Controlling i Rachunkowość Zarządcza 4/2006

brak_okladki.jpg

Pobranie wydania w formie pliku PDF możliwe dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Artykuły

nr 4/2006

Potrzeby informacyjne controllingu w obszarze sprzedaży przedsiębiorstwa handlowego

W zdecentralizowanych przedsiębiorstwach handlowych ośrodki odpowiedzialności zachowują się jak samodzielne „przedsiębiorstwa”. Każdy ośrodek ma przypisane określone zadania do wykonania i jego kierownictwo jest rozliczane ze skuteczności zarządzania nimi, podstawą efektywnego zarządzania zaś jest rzetelna i właściwa informacja.

Czytaj więcej
nr 4/2006

Budżetowanie w firmie Scanclimber - jak jest i jak powinno być

Studium przypadku: W kolejnej części cyklu poświęconego wdrażaniu zintegrowanego systemu SAP w firmie Scanclimber, koncentrujemy się na charakterystyce i krytycznej ocenie systemu budżetowania. Przeprowadzenie przez kierownictwo firmy szczegółowej analizy procesów wewnętrznych, przy współudziale konsultantów SAP – firmy 7milowy, przyczyniło się do spojrzenia na kwestie budżetowania w szerszy, bardziej...

Czytaj więcej
nr 4/2006

Zmiany w planie kont podstawą integracji rachunkowości finansowej i zarządczej

Podstawowym celem publikacji jest prezentacja zmian wprowadzanych w planie kont jako podstawy integracji systemu rachunkowości finansowej i zarządczej. Prezentacja możliwości wykorzystania informacji zarządczych dla celów rachunkowości finansowej to nie mniej ważny cel opracowania.

Czytaj więcej
nr 4/2006

Tworzenie wartości w warunkach ryzyka - wykorzystanie Balanced Scorecard

Wykorzystanie Zrównoważonej Karty Wyników wspiera stabilny rozwój organizacji, ograniczając jednocześnie prawdopodobieństwo powstania niepożądanych odchyleń, mogących zagrozić realizacji celów. Podporządkowanie wszelkich decyzji kryterium tworzenia wartości, ciągłe monitorowanie ich wpływu na wartość przedsiębiorstwa oraz właściwe motywowanie pracowników poprzez system nagradzania bazujący na pomiarze...

Czytaj więcej
nr 4/2006

Trening praktyczny Olgos Sp. o.o. - propozycja rozwiązania

Czytaj więcej
nr 4/2006

Jak przebiega proces tworzenia centrum usług

Wdrożenie centrum usług nie jest procesem prostym i zajmuje dużo czasu. Przeciętnie całkowite wdrożenie zajmuje dwa lata, przy czym przedsiębiorstwa w Europie są prawie dwa razy efektywniejsze niż ich odpowiedniki w Ameryce Północnej1.

Czytaj więcej
nr 4/2006

Czy warto zmienić metody analizy opłacalności inwestycji w sprzęt IT

Problem: Obecnie, przy dużych zakupach inwestycyjnych sprzętu IT, dokonujemy prostych metod obliczania zwrotu z inwestycji (w szczególności mam tu na uwadze NPV i IRR). Powyższe wyliczenia dokonujemy w perspektywie 5-letniej. Z uwagi na dość długi horyzont czasowy, o którym mowa wyżej, pojawiają się pytania dotyczące zmiany metody analiz opłacalności inwestycji w sprzęt IT, który ulega szybkiemu postępowi...

Czytaj więcej
nr 4/2006

Jak rozwiązać problem małej przewidywalności wydatków w sferze marketingowej

Problem: Jak w praktyce powinno się rozwiązywać problem małej przewidywalności wydatków w sferze marketingowej? Czy oprócz budżetowania konkretnych wydatków i rezerw na nieznane w chwili obecnej działania, warto stosować jakieś inne rozwiązania?

Czytaj więcej
nr 4/2006

Zastosowanie rachunku kosztów działań na potrzeby analizy opłacalności odbiorców

Studium przypadku: Niniejsze opracowanie przedstawia wyniki analizy opłacalności odbiorców ciepła, którą przeprowadzono na podstawie rachunku kosztów działań (ABC). Pomija się tutaj opis teoretycznych aspektów ABC, które są szczegółowo omawiane w licznych publikacjach z zakresu rachunku kosztów.

Czytaj więcej
nr 4/2006

Jak wspomóc budżetowanie w przedsiębiorstwie z sektora usług profesjonalnych

Studium przypadku: Budżetowanie jest nieodłączną częścią nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem. Współczesne podejście do zarządzania musi mieć charakter holistyczny – nie może być ograniczone wyłącznie do danych wartościowo-finansowych. Spojrzenie na przedsiębiorstwo z perspektywy controllera wymaga skojarzenia ze sobą różnych wielkości, takich jak normy technologiczne, ilościowe trendy sprzedaży,...

Czytaj więcej
nr 4/2006

Jak poradzić sobie z problemem pracochłonności procesu budżetowania z wykorzystaniem Excela

Problem: Prowadzę małą firmę, która od roku planuje przychody i wydatki. Tworzymy budżet półroczny (dwa razy w roku). Narzędziem, które wykorzystujemy do tego celu jest Excel. Niestety, cała procedura zajmuje nam sporo czasu. Szczególnie pracochłonne są zmiany przy planowaniu kosztów oraz przepisywanie danych rzeczywistych. Jak opanować ten problem?

Czytaj więcej
nr 4/2006

Jak przekształcić ujęcie księgowe kosztów w ujęcie zarządcze

Problem: Jestem controllerem w firmie produkcyjnej o produkcji masowej, powtarzalnej i typowej strukturze kosztów: koszty bezpośrednioprodukcyjne, koszty pośrednioprodukcyjne (podstawowe i pomocnicze) oraz koszty pośrednie ogólnego zarządzania, a także dystrybucji i marketingu. Dominującymi kosztami (ok. 70%) są koszty materiałów i płac bezpośrednich oraz media, które w ujęciu księgowym kwalifikujemy...

Czytaj więcej
nr 4/2006

Jak zbudować bazy controllingu wspierające zarządzanie obszarem sprzedaży

Celem controllingu jest wsparcie procesów zarządzania kompleksowym systemem informacyjnym, który będzie dostarczał pełnowartościową informację zarządczą niezbędną do podejmowania trafnych i wiarygodnych decyzji1. Bazy controllingu jako elementy strukturalne tego systemu pełnią w nim bardzo istotną rolę rzutującą na efektywność funkcjonowania całego systemu controllingu. Stąd też konieczność stosowania...

Czytaj więcej
nr 4/2006

Kiedy kontrola budżetowa ma sens

Problem: Kontrola, jako funkcja występująca w procesie zarządzania, zamyka sekwencję: planowanie – organizowanie – motywowanie. Przedsiębiorstwo posiadające system planowania koordynuje działalność wytwórczą oraz motywuje ludzi do intensywnego wysiłku w dążeniu do realizacji celów, jednak bez systemu kontroli może być skazane na niepowodzenie. Wynika z tego, że planowanie bez odpowiedniej kontroli,...

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 4/2006

Bank Centralny

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 4/2006

Miejsce controllingu w organizacji zarządzanej z wyobraźnią

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 4/2006

Dane i prognozy ekonomiczne

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 4/2006

Gospodarka Polski

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 4/2006

Zlot użytkowników rozwiązań finansowych SAP

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 4/2006

Projektowa Karta Wyników

Jak zapewnić przejrzystość projektom strategicznym? Wskazówek udziela M. Selders z Plan Business Project People GmbH.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 4/2006

Dziewięć sposobów na poprawę dokładności prognoz

Która wizja przyszłości jest właściwa? Narzędzia planistyczne ocenia J. Scott Armstrong specjalista w zakresie prognozowania i marketingu.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 4/2006

Six sigma wchodzi do marketingu

Czy można oceniać kreatywność wskaźnikiem ROI? O wykorzystaniu zarządzania procesami w marketingu piszą J. Quelch i B. Harris z Young & Rubicam Brands.

www.ebfonline.com

Czytaj więcej

Reklama