Studium przypadku: Doświadczenia firmy Scanclimber wskazują, że outsourcing w obszarze IT może tworzyć realną przewagę konkurencyjną. Sztuka polega na rzetelnej kalkulacji kosztów usług i jasnej definicji odpowiedzialności dostawcy usług outsourcingu.

Problem: Podczas roku budżetowego w obszarze IT występują pozycje/zadania, które nie zostaną zrealizowane (z różnych powodów) bądź ich realizacja przesunie się w czasie. Taka sytuacja powoduje niewykorzystanie przyznanego budżetu. Czy niewykorzystane środki finansowe powinny być przeznaczone na realizację projektów rozwojowych czy też dedykowane na utrzymanie obecnej infrastruktury informatycznej?...

Jestem stałym czytelnikiem „Controllingu i Rachunkowości Zarządczej”. Czasopismo to dostarcza mi wielu praktycznych wskazówek odnośnie do systemu controllingu. Czy dysponują Państwo badaniami na temat korzyści, które odniosły przedsiębiorstwa z wdrożenia controllingu i budżetowania? Mam tu na myśli np. procent przychodów, spadek kosztów oraz inne wskaźniki ekonomiczno-finansowe...

Problem: Moje pytanie dotyczy praktycznego wykorzystania rachunku kosztów działań. Chodzi mi o to, jak wykorzystywać wyniki analiz przeprowadzonych na bazie tego rachunku do podejmowania decyzji strategicznych (np. jakie produkty wytwarzać, a z których rezygnować, jakie promować, jakich kanałów dystrybucji używać, których klientów obsługiwać, a z jakich rezygnować, jakich klientów pozyskiwać, jak wytworzyć...

Problem: Z dużym zaciekawieniem przeczytałem opublikowany w numerze 12/2006 miesięcznika materiał na temat „Organizacji controllingu ryzyka w Aluminium Konin-Impexmetal S.A.”. Szczególnie imponujący jest fakt, iż w krótkim czasie firma ta tak dużo zrobiła w tej kwestii. W związku z tym opracowaniem mam pytanie do jego autora. Czy mógłby on rozwinąć problem współpracy na linii controller - specjalista...

Warto zastanowić się nad przyczynami negatywnych opinii o rachunku kosztów działań. Zaobserwowaliśmy, iż w wielu przedsiębiorstwach, w których rachunek kosztów został wdrożony, jego możliwości były wykorzystywane w bardzo ograniczonym zakresie¹. W dużym stopniu zależało to od zastosowanej metodologii wdrożenia.

Charakterystykę zaznaczonego w tytule opracowania problemu należy rozpocząć od znanych już czterech perspektyw Strategicznej Karty Wyników: finansowej, klienta, procesów i kompetencji. Trzeba zdefiniować parametry dla każdej z tych płaszczyzn. Jest to bardzo ważne z kilku powodów.