Controlling i Rachunkowość Zarządcza 6/2006

brak_okladki.jpg

Pobranie wydania w formie pliku PDF możliwe dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Artykuły

nr 6/2006

Planowanie w przedsiębiorstwie przemysłu spożywczego

W procesie planowania działalności należy uwzględniać specyfikę związaną z daną branżą. Stanowi to zasadniczy warunek powodzenia funkcjonowania takiego systemu. W przedsiębiorstwach spożywczych szczególnie istotne są przepływy materialne, które są warunkowane przepływami informacyjnymi.

Czytaj więcej
nr 6/2006

Plan kont jako miejsce integracji rachunkowości finansowej i zarządczej

Studium przypadku: Przedsiębiorstwo Alfa to przykład spółki notowanej na GPW, sporządzającej sprawozdania finansowe w układzie miesięcznym. Znaczna dywersyfikacja jej działalności stanowi przesłankę wykorzystania funkcjonujących tam zasad jako przykładu elastycznej rozbudowy i zmian w planie kont. Zmiany te zmierzają do jego wykorzystania dla celów informacyjnych.

Czytaj więcej
nr 6/2006

Jak planować wynik controllingowy

Projekty i procesy w przedsiębiorstwie wymagają ciągłej uwagi, aby żaden wartościowy pomysł na wzrost przychodów czy redukcję kosztów nie umknął. Dobre sterowanie wymaga dopracowanego systemu controllingu. Najprostszą formą sterowania jest zdefiniowanie jasnych oczekiwań odbiorcy wobec wykonawcy, uzgodnienie warunków i decyzja o rozpoczęciu.

Czytaj więcej
nr 6/2006

Wdrażanie Strategicznej Karty Wyników w jednostkach służby zdrowia

Obecnie jednostki służby zdrowia są zobligowane do aktywnego konkurowania na zasadach gospodarki wolnorynkowej. Wymusza to wśród zatrudnionych w nich menedżerów myślenie w kategoriach strategicznych. Zasady te powinny bazować na równoważeniu celów organizacji dla wszystkich interesariuszy.

Czytaj więcej
nr 6/2006

Analiza wrażliwości przyszłych wyników gospodarowania

Chcąc osiągać stabilny rozwój przedsiębiorstwa elektroenergetyczne muszą (w momencie planowania przyszłych wyników) uwzględniać wszystkie determinanty mogące wpłynąć na wypracowanie założonych celów. Takie podejście pozwala na opracowanie możliwych wariantów działań zapobiegawczych, w zależności od odchyleń podstawowych determinant tych wyników.

Czytaj więcej
nr 6/2006

Balanced Scorecard w przedsiębiorstwie sektora chemicznego

Studium przypadku: Wyzwania, wobec których stają przedsiębiorstwa sektora chemicznego zmuszają do stosowania nowoczesnych metod zarządzania. W niniejszym opracowaniu wyjaśniam, dlaczego zastosowaliśmy Strategiczną Kartę Wyników, jak wyglądał proces jej wdrażania i co udało nam się osiągnąć.

Czytaj więcej
nr 6/2006

Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Studium przypadku: Analizowana w opracowaniu jednostka jest typową firmą zajmującą się skupem odpadów. Nie zajmuje się jednak skupem odpadów organicznych i złomu, a jedynie skupem makulatury, czyściwa i szkła. Wszelkie pomieszczenia, zarówno produkcyjne, magazynowe, jak i biurowe, są własnością firmy, a cała jej działalność odbywa się na zamkniętym terenie.

Czytaj więcej
nr 6/2006

Czy controlling ryzyka jest potrzebny

Problem: Pracuję w dużej firmie produkcyjnej z rejonu Mazowsza. Mam pytanie odnośnie do wykorzystania tzw. controllingu ryzyka w przedsiębiorstwie. Czy rzeczywiście w praktyce jest on potrzebny? Jakie są jego zadania?

Czytaj więcej
nr 6/2006

Jak oceniać wiarygodność kontrahentów

Problem: Od kilku lat mamy problemy płatnicze spowodowane nieterminowymi płatnościami za wystawione faktury przez naszych kontrahentów. W zasadzie od samego początku istnienia (5 lat) firma idzie na przysłowiowy żywioł – „sprzedać jak najwięcej, komu się da”. Przy tej okazji jednak mało starannie analizuje się kondycję finansową partnerów – szczególnie tych nowych. A przecież kwestia udzielania kredytu...

Czytaj więcej
nr 6/2006

Jak analizować przychody i koszty, które generują osobno produkcja i montaż

Problem: Pracuję w przedsiębiorstwie produkcjno-usługowym. Chciałabym analizować przychody i koszty, które generują osobno produkcja i montaż (usługi). I tutaj pojawia się problem, ponieważ część produktów jest przekazywana na potrzeby montażu. Ich wartość nie jest nigdzie ewidencjonowana (na fakturze moja firma nie wyszczególnia ceny usługi i ceny naszych wyrobów – widnieje tylko kwota usługi łącznie)....

Czytaj więcej
nr 6/2006

Jak wdrażać controlling w biurze windykacji

Problem: W publikacjach, z którymi się zetknąłem w praktyce, nie zauważyłem opracowań dotyczących wprowadzenia controllingu w biurze ds. windykacji. Biuro to znajduje się w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa i pracuje tylko w ramach tego przedsiębiorstwa, nie świadcząc usług zewnętrznych. Bardzo proszę o podpowiedź dotyczącą tego problemu, tak aby działania i procedury związane z controllingiem...

Czytaj więcej
nr 6/2006

Kontrola kosztów - jakie rozwiązanie wybrać

Problem: W jednym z numerów „Controllingu i Rachunkowości Zarządczej” przeczytałam o wdrożeniu systemu MRP w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Nasza firma jest tym wstępnie zainteresowana. Jednocześnie rozważamy wdrożenie rachunku kosztów działań. Proszę o pomoc w określeniu, które z rozwiązań jest bardziej efektywne w zarządzaniu (kontroli kosztów) przedsiębiorstwem produkcyjnym (branża kosmetyczna)?...

Czytaj więcej
nr 6/2006

Arkusz kalkulacyjny to za mało, aby efektywnie budżetować

Według różnych szacunków w Polsce 8–22% przedsiębiorstw tworzy budżety. Tylko nieliczne z nich wykorzystują do tego celu inne narzędzia niż arkusz kalkulacyjny. Dlaczego tak się dzieje i czy tak musi być?

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 6/2006

Bank Centralny

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 6/2006

Gospodarka Polski

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 6/2006

Seminaria "Budżetowanie kontraktów budowlano-montażowych"

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 6/2006

Dane i prognozy ekonomiczne

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 6/2006

Controlling w strategicznym zarządzaniu projektami

Jaką rolę odgrywa controller w organizacji projektowej? Wskazówek udziela R. Fiedler – specjalista w zakresie controllingu i informatyzacji.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 6/2006

Więcej niż budżetowanie

Co menedżer powinien wiedzieć o modelu Beyond Budgeting? Doświadczeniami dzieli się N. Pfläging – controller z ThyssenKrupp Automotive Systems.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 6/2006

Wdrażanie kwartalnego budżetowania kroczącego

W jaki sposób planowanie kroczące zmienia obraz zarządzania? Swoje spostrzeżenia prezentuje D. Parmenter – dyrektor naczelny Waymark Solutions.

www.bettermanagement.com

Czytaj więcej

Reklama