Obecnie pracownicy są traktowani w firmach jako istotny składnik ich aktywów i źródło konkurencyjności organizacji. Dlatego strategia personalna jest jedną z istotnych części strategii całej firmy. Controlling personalny zaś służy weryfikacji założonych celów w tym obszarze.

W artykule tym stawiamy pytanie o wartość ryzyka, którą należy rozpatrywać, podejmując decyzje. Zagadnienie to jest jednym z najważniejszych dla osób zarządzających ryzykiem oraz realizujących jego controlling. Określenie wartości ryzyka staje się punktem wyjścia do działań związanych z zabezpieczeniem realizacji celów przedsiębiorstwa.

W poprzednich częściach cyklu opisaliśmy postulowaną przez nas architekturę analiz. Postawiliśmy tezę, że tylko architektura excelocentryczna (SOA) zapewnia władzę nad analizą tym, którzy za nią odpowiadają. Teraz skonfrontujemy te postulaty z praktyką korporacyjną.

Budżet sprzedaży jest jednym z najtrudniejszych elementów procesu budżetowania. Od niego zależą wszystkie pozostałe budżety częściowe, a tym samym zdolność do finansowania inwestycji i działalności bieżącej przedsiębiorstwa.

Controller powinien umieć patrzeć w przyszłość. Czasem jednak powinien także zatrzymać się i spojrzeć wstecz. Trudności gospodarcze wcale nie nadeszły nieoczekiwanie. Ich zwiastuny pojawiały się co najmniej od kilku lat.

We wcześniejszych publikacjach w ramach cyklu „Szkoła controllingu ryzyka finansowego” przedstawiliśmy metodę diagnozy wdrożenia zarządzania ryzykiem oraz jego dojrzałości w przedsiębiorstwie. Niniejsze opracowanie pokazuje przykład zastosowania tej metody w analizie zarządzania ryzykiem w banku Lehman Brothers.

Spora część firm usługowych boryka się z problemami dotyczącymi niestabilności kosztów¹. Jeśli dodatkowo nałożymy na to czasowy charakter produktów (świadczonych usług), to okazuje się, że brak rozliczeń międzyokresowych jest przyczyną znacznego zafałszowania wyniku finansowego oraz rentowności.