Optymalizacja powinna być procesem ciągłego poszukiwania najlepszego, czy raczej optymalnego, rozwiązania problemu. Zwykle jest związana z wieloma kryteriami, które wzajemnie się przenikają i mają na siebie wpływ.

Opracowanie systemu zarządzania ryzykiem w małym przedsiębiorstwie komunalnym wymaga relatywnie dużego nakładu pracy i zaangażowania wielu osób ze względu na obecność wielu gałęzi działalności. Celem tego artykułu nie jest jednak opracowanie kompleksowego systemu zarządzania ryzykiem. Pokażemy jedynie przykładowy tok postępowania dla jednej z działalności.

Planowanie należności ze względu na egzogeniczny charakter ich spływu jest trudnym procesem. W tym opracowaniu prezentujemy dwa modele, które mogą ułatwić planowanie należności. Mogą też pomóc w wyciąganiu wniosków na przyszłość.

Obecnie pracownicy są traktowani w firmach jako istotny składnik ich aktywów i źródło konkurencyjności organizacji. Dlatego strategia personalna jest jedną z istotnych części strategii całej firmy. Controlling personalny zaś służy weryfikacji założonych celów w tym obszarze.

W artykule tym stawiamy pytanie o wartość ryzyka, którą należy rozpatrywać, podejmując decyzje. Zagadnienie to jest jednym z najważniejszych dla osób zarządzających ryzykiem oraz realizujących jego controlling. Określenie wartości ryzyka staje się punktem wyjścia do działań związanych z zabezpieczeniem realizacji celów przedsiębiorstwa.

W poprzednich częściach cyklu opisaliśmy postulowaną przez nas architekturę analiz. Postawiliśmy tezę, że tylko architektura excelocentryczna (SOA) zapewnia władzę nad analizą tym, którzy za nią odpowiadają. Teraz skonfrontujemy te postulaty z praktyką korporacyjną.

Budżet sprzedaży jest jednym z najtrudniejszych elementów procesu budżetowania. Od niego zależą wszystkie pozostałe budżety częściowe, a tym samym zdolność do finansowania inwestycji i działalności bieżącej przedsiębiorstwa.