Problem: Zarząd naszej firmy pracuje nad wyznaczeniem długookresowej strategii działania. Jako controller mam za zadanie wyznaczyć strategiczne obszary zarządzania i określić dla nich badane wskaźniki, które będę raportował raz na kwartał do osób podejmujących decyzje. Z jakich narzędzi powinienem korzystać?

Główną wadą obecnych rozwiązań w zakresie rachunku zysków i strat jest historyczny aspekt prezentowanych w nim informacji. Zgodnie z art. 47 ustawy z 29 września 1994 r. o rachunkowości jego celem jest bowiem przede wszystkim rozliczenie zarządu za miniony okres. W praktyce jednak podstawowym zadaniem takiego raportu powinno być przedstawienie informacji inwestorom lub innym odbiorcom w celu podejmowania...

Z roku na rok przybywa firm korzystających z faktoringu. Systematycznie rośnie również liczba zapytań o tę formę finansowania. W rozmowach z potencjalnymi klientami bardzo szybko pojawia się wątek ceny usługi faktoringowej. Wielu przedsiębiorców traktuje ten czynnik jako najważniejszy w selekcji ofert i podjęciu ostatecznej decyzji o wyborze faktora.

Kolejny nasz projekt zakończył się 3 miesiące później, niż planowano. Budżet został przekroczony o 35%. Konieczne jest wprowadzenie pewnych poprawek do „produktu końcowego”. Pracownicy zaangażowani w projekt mają go już serdecznie dość. Co zrobić, aby takie sytuacje się nie powtarzały? Czy istnieje na to jakiś praktyczny sposób?

Jak się oblicza DSO LIFO? Mam za zadanie policzyć wartość tego wskaźnika za cały rok i poszczególne miesiące. Jakie dane powinnam do tego zebrać i gdzie je odpowiednio wstawić?

Z reguły pomysły pracowników wynikają z analizy zagrożeń występujących w przedsiębiorstwie.

Zadaniem kierownictwa jest omawianie tych zagrożeń oraz zastosowanie przymusu do ich usuwania. Okazuje się, że system nakazowy dotyczący usuwania zagrożeń przynosi pożądane efekty ekonomiczne i społeczne.