Problem: Dość poważną bolączką naszego przedsiębiorstwa jest kurczowe trzymanie się podziału odpowiedzialności za koszty według „geograficznego” podziału miejsca powstawania kosztów. Według mnie, bardziej celowy byłby podział rodzajowy (np. sieć komputerowa, rozliczona w koszty poszczególnych działów). Nie mniejszą wadą tego systemu jest przypisywanie odpowiedzialności za koszty osobom, które nie mają...

Problem: W praktyce do rozliczania kosztów realizacji usług wewnętrznych w przedsiębiorstwie używa się metod automatycznych i ewidencyjnych. Jakie są podstawowe różnice między nimi? Dlaczego metody ewidencyjne są w praktyce tak słabo rozpowszechnione?

Problem: W jaki sposób, na podstawie dostępnych praktykom metod, można przewidzieć bankructwo przedsiębiorstwa? Jakie są najważniejsze modele oceny zagrożenia bankructwem? Proszę o kilka praktycznych rad na przykładach .

Jak mierzyć wartość procesów komunikacyjnych w przedsiębiorstwie? Radzą A. Ebert- -Steinhübel i V. Steinhübel - eksperci IFC Ebert.

Maksyma Platona: „Najważniejszy w każdym działaniu jest początek” stanowi istotę dobrego i przemyślanego startu każdego projektu. Przed opracowaniem Zrównoważonej Karty Dokonań najważniejsza jest diagnoza stanu istniejącego. W jej toku musimy odpowiedzieć na pytanie, dlaczego istnieje potrzeba zmian i wdrożenia nowych narzędzi zarządzania.

Studium przypadku: Niniejsze opracowanie stanowi rozwinięcie artykułu dotyczącego metodologii tworzenia instrukcji budżetowej (nr 11/2007) w zakresie systemu oceny pracy ośrodków odpowiedzialności. Powstało ono w oparciu o doświadczenia zdobyte w trakcie implementacji systemu budżetowania w olsztyńskim Oddziale Dystrybucji Gazu.

W praktyce projekty są narażone na nieustanne zmiany uwarunkowań rynkowych. Stawia to obszar controllingu przed sporym wyzwaniem - wymaga jeszcze większej elastyczności myślenia, koncentracji na szybkich zmianach, umiejętności natychmiastowego dostosowania narzędzi wspomagających zarządzanie.