www.scorecard.de
Jeśli wierzyć maksymie: „Nie możesz zarządzać czymś czego nie umiesz zmierzyć”, należy uznać, iż wielu controllerów nie zarządza własną pracą, gdyż nie kalkuluje kosztów wykorzystania instrumentów analitycznych. A może controllerzy obawiają się, że ich praca nie jest warta swojej ceny?
Faktycznym celem nie jest jednak ograniczenie kosztów pracy controllera, lecz przyjęcie przez niego odpowiedzialności za zagwarantowanie przejrzystości funkcjonowania jednostki oraz zapewnienie informacji potrzebnych do podjęcia szybkich i trafnych decyzji przez kierownictwo. Aby tego dokonać, „wartościowy” controller musi umieć odpowiedzieć na poniższe pytania.
Czy jednostka generuje nadwyżkę finansową? Wskazówką nie jest zysk księgowy, lecz obserwacja, czy wpływy ze sprzedaży nie zostają zamrożone w rosnących zapasach, wartościach niematerialnych niegenerujących przychodów lub przedłużających się inwestycjach.
Czy przedsiębiorstwo wykorzystuje swój potencjał? Odpowiedź wynika z informacji o: kształtowaniu się relacji z konkretnymi klientami, udziale dostaw w całkowitym zapotrzebowaniu kontrahentów czy zmianach skali działalności odbiorców.
Czy bieżące wpływy pokrywają koszty operacyjne oraz umożliwiają realizację planów strategicznych? Zadaniem controllera jest ocena wpływu zmian w sprzedaży na: działalność operacyjną, budowanie relacji z interesariuszami, rozwój potencjału produkcyjnego i tworzenie wizerunku jednostki.
Jak szacować potencjalne efekty realizacji strategii? Powiązanie wydatków z celami strategicznymi i ocena przyszłych korzyści finansowych to podstawowe narzędzia w rękach controllera.
