Są takie momenty w pracy finansisty, kiedy zaczyna się zastanawiać, czy to, co robi, faktycznie pomaga biznesowi. Jednym z takich momentów jest coroczne budżetowanie. Godziny spędzone nad arkuszami, dziesiątki iteracji, negocjacje między działami – a potem przychodzi styczeń i już wiemy, że rzeczywistość zaczyna iść w zupełnie inną stronę. Zaczynamy się wtedy zastanawiać, po co to wszystko...
Dokładnie takie same refleksje pojawiają się pewnie u każdego, kto miał do czynienia z budżetowaniem już w trakcie roku, nawet jeśli do końca zostało np. sześć miesięcy. Od dłuższego czasu szukałem też narzędzia, które mogłoby wspomóc moją pracę zarówno w budżetowaniu, jak i w monitorowaniu postępów, dając jednocześnie możliwość większej zwinności działania niż klasyczny budżet. Odpowiedzią był rolling forecast. Temat nie jest zupełnie nowy – wręcz przeciwnie, ale praktyczność narzędzia okazała się bardzo przydatna w codziennej pracy z liczbami, które zbyt często przestają mieć znaczenie chwilę po ich zatwierdzeniu.
Problem tradycyjnego budżetu
Tradycyjny budżet roczny ma jedną zasadniczą wadę – jest statyczny. Tworzony na podstawie założeń z końcówki poprzedniego roku, często już w momencie rozpoczęcia nowego okresu sprawozdawczego jest częściowo nieaktualny. W świecie, w którym kursy walut potrafią zmienić się o kilkanaście procent w ciągu kilku miesięcy, a koszty surowców czy energii potrafią zaskoczyć nawet najbardziej doświadczonych analityków, takie podejście zaczyna być po prostu niewystarczające. Dla wielu inwestorów właśnie stabilność prognoz jest kluczowa w podejmowaniu decyzji inwestorskich. Stabilność to jednak nie to samo co statyczność. Stabilność w finansach to zdolność podmiotu do realizacji zobowiązań i utrzymania płynności finansowej, nawet w obliczu nieoczekiwanych kryzysów lub wahań rynkowych. Pozwala na normalne funkcjonowanie bez ryzyka załamania. Statyczność tradycyjnego budżetu nie pozwala zaspokoić potrzeby stabilności.
Kluczowym problemem jest tzw. niedopasowanie czasowe między momentem przygotowania budżetu (często Q4 roku poprzedniego) a rzeczywistymi warunkami operacyjnymi w trakcie jego realizacji. W praktyce oznacza to, że budżet zaczyna obowiązywać już jako częściowo nieaktualny, a wraz z upływem czasu jego wartość prognostyczna systematycznie maleje. Przykład? Weźmy choćby kurs euro. Założenie budżetowe dotyczące kursu wynosiły 4,50 kursu przeliczeniowego. Rzeczywistość okazała się jednak mało perspektywiczna dla importerów i kurs wymiany osiągnął 4,90. Efekt? Marża spada z 20% do ok. 12–13%. I co najważniejsze – budżet nie reaguje. Liczymy jedynie starty w postaci realnych wpływów na biznes podczas raportowania. Budżet nie ma mechanizmu aktualizacji. Nie ma miejsca na refleksję.
I właśnie w tym miejscu zaczyna się prawdziwy problem – budżet przestaje być narzędziem do podejmowania decyzji, a staje się narzędziem do tłumaczenia przeszłości, co w konsekwencji dla zarządzania oznacza:
- Spadek trafności planowania – założenia budżetowe przestają odzwierciedlać rzeczywiste warunki rynkowe, co skutkuje: rosnącymi odchyleniami, ograniczoną użytecznością planu jako punktu odniesienia.
- Ograniczenie funkcji decyzyjnej – budżet przestaje pełnić funkcję narzędzia wspierającego decyzje, ponieważ: nie odpowiada na aktualne pytania biznesowe, nie pozwala na analizę bieżących scenariuszy.
Pozostałe 69% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
