Jaki jest stan planowania w małych i średnich przedsiębiorstwach? Diagnozę stawia M. Waniczek - menedżer Contrast Management-Consulting.
www.controlling-portal.org
O ile planowanie w dużych jednostkach wydaje się mieć solidną konstrukcję - nawet zbyt solidną, zważywszy na popularność koncepcji Better Budgeting i Beyond Budgeting, zmierzających do jej uproszczenia - o tyle w małych przedsiębiorstwach wciąż dominują struktury bez fundamentów. Zaledwie 42% małych jednostek ankietowanych przez Bank Austria Creditanstalt buduje system planowania w oparciu o strategię, natomiast co trzeci uważa inwestycję w budżetowanie za bezcelową.
Brak budżetowania jest efektem pójścia przez menedżerów „na skróty”. Podczas gdy od controllingu oczekuje się wzrostu zysku i poprawy ratingu, ignorowany jest związek tych celów z dobrą organizacją procesów zaopatrzenia, produkcji czy sprzedaży.
Punktem wyjścia zawsze musi być ocena popytu zgłaszanego przez rynek oraz ustalanie kosztów i wyników wraz z przypisaniem odpowiedzialności za nie poszczególnym komórkom organizacyjnym. Po drugie, budżetowanie ma umożliwiać ustalenie przepływów pieniężnych - najważniejszych z punktu widzenia sytuacji finansowej jednostki. Nie wolno jednak zapominać, iż są one efektem całości działań jednostki, których nie można oceniać wyłącznie kryteriami pieniężnymi. W końcu, trzeba myślami wybiegać daleko w przyszłość i objąć planowaniem inwestycje długoterminowe, z których wynika zapotrzebowanie na kapitał w najbliższych kilku latach.
Tylko przejście wszystkich wskazanych etapów spowoduje, iż decydujące o sukcesie organizacji czynniki staną się dostrzegalne, a menedżerowie będą w stanie wpływać na nie swoimi decyzjami.
