Rozpoczęcie nowego projektu produkcyjnego to często radosny rejs w nieznane. Dział Sprzedaży otwiera szampana, chwaląc się marżą wygenerowaną w arkuszu kalkulacyjnym. Inżynierowie z entuzjazmem kreślą wizjonerskie plany, a produkcja zaciera ręce z myślą o nowych wyzwaniach. Wszyscy są szczęśliwi. Po kilku miesiącach statek dopływa do portu przeznaczenia, a z ładowni zamiast spodziewanych zysków wysypują się niezidentyfikowane koszty, przekroczenia roboczogodzin i dramatyczne tąpnięcia rentowności. Projekt trafia pod kroplówkę.
Kto wtedy wkracza na scenę? Skuteczny controller produkcyjny. Czasem pojawia się jako księgowy- koroner przeprowadzający autopsję marży, ale dziś przede wszystkim jako bezwzględny nawigator, który od samego początku trzyma rękę na pulsie (i na budżecie). W tym artykule nie będę pisała o gładkich teoriach zarządzania. Opowiem o tym, jak w praktyce wzięliśmy na warsztat chaotyczne środowisko projektowe, w którym funkcjonowały informacyjne silosy, i zmienialiśmy je w transparentną, sterowaną przez twarde dane maszynę operacyjną w środowisku SAP. Będzie przewrotnie, momentami brutalnie, ale przede wszystkim – do bólu skutecznie.
Zbiorowa iluzja, czyli dlaczego wyceny na etapie sprzedaży kłamią?
Największym grzechem firm produkcyjnych realizujących złożone projekty jest praca w absolutnej izolacji. Kiedy po raz pierwszy spojrzysz pod maskę procesów przedwykonawczych (Pre-Calculation), zobaczyć możesz archipelag samotnych wysp.
Opisywane w artykule wdrożenie miało miejsce w polskim oddziale międzynarodowej grupy kapitałowej z siedzibą główną w Szwajcarii, która jest cenionym na świecie producentem zaawansowanych maszyn przemysłowych. Początkowym wyzwaniem dla organizacji była potrzeba poprawy i uszczelnienia kontroli finansowej nad realizowanymi przedsięwzięciami – o ostatecznych wynikach dowiadywano się dopiero na samym końcu, a marża zakładana przez dział sprzedaży pozostawała jedynie w sferze życzeń. Celem zmian było stworzenie środowiska, w którym projekt jest kontrolowany i śledzony od pierwszych minut. Dzięki temu wszelkie odchylenia zgłaszane są w trakcie jego trwania, co daje zespołowi możliwość szybkiej korekty i reakcji. Ostatecznie, precyzyjna kalkulacja powykonawcza (Post Calculation) opowiada prawdziwą historię projektu i dostarcza kluczowych wskazówek na przyszłość. Cała transformacja przebiega niezwykle sprawnie – projekt po zaledwie pół roku został wdrożony w stu procentach, trwale zmieniając kulturę pracy w organizacji.
Przed wdrożeniem opisywanego projektu działy funkcjonowały w całkowitym oderwaniu od siebie, bez jakiejkolwiek bezpośredniej komunikacji czy wymiany wiedzy. Sprzedaż, Inżynieria Produkcji i Controlling miały swoje własne prawdy objawione. Żadna z jednostek nie miała najmniejszego wglądu w to, w jaki sposób sąsiednie działy strukturyzują swoje przepływy pracy. Zasady kalkulacji kosztów były ze sobą zupełnie niespójne, a każdy zespół do przygotowania swoich szacunków używał niezależnych, całkowicie niezweryfikowanych założeń. W efekcie wycena wysyłana do klienta była raczej zbiorem pobożnych życzeń, niż realnym odzwierciedleniem możliwości. Pierwszym zadaniem Controllingu nie było więc liczenie, ale przymusowa harmonizacja współpracy. Zmuszono Sprzedaż, Inżynierię Produkcji oraz Controlling do pracy w jednym, ujednoliconym kręgu. Obecnie mamy do czynienia z całkowitą przejrzystością – działy uzyskały pełny wgląd w swoje metody operacyjne, co pozwoliło na ostateczną eliminację komunikacyjnych silosów. Zespoły są w pełni zgrane co do kluczowych założeń oraz źródeł danych, a różnice w kalkulacjach są na bieżąco standaryzowane, co gwarantuje wysoką jakość wycen.
Pozostałe 69% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
