W jaki sposób wdrożyć Zrównoważoną Kartę Wyników w Kraju Środka? Doświadczeniami dzielą się I. Beiman i Y. Sun z eGate Consulting.
www.egate-china.com
Po co ruszać się z miejsca, jeżeli nie zna się celu podróży? Ta prawda odzwierciedla problemy napotykane przez przedsiębiorstwa rozpoczynające działalność w Chinach w związku z przenoszeniem zachodnich modeli zarządzania bez uwzględnienia różnic w kulturze i organizacji pracy. Wdrażanie BSC może być tu doskonałym przykładem.
Doświadczenia eGate Consulting wskazują, że „powszechność zastosowania BSC na całym świecie” nie jest wystarczającym argumentem jej przydatności w chińskim przedsiębiorstwie. Zachodni konsultanci mogą zupełnie stracić nadzieję, gdy usłyszą, że to „skomplikowany i niepraktyczny” model. Jeżeli jednak chińscy menedżerowie otrzymają wystarczające dowody na to, że już zajmują się rozwojem kadr, usprawniają funkcjonowanie organizacji, kształtują relacje z klientami i zarządzają finansami - a Karta to tylko uprości - opór zniknie.
Warto mieć na uwadze, iż dopóki walorów nowej koncepcji nie doceni naczelne kierownictwo i nie zademonstruje podwładnym pełnego „oddania” Karcie, menedżerowie niższego szczebla nie podejmą żadnej inicjatywy. Skoro bowiem przywódca „nie widzi sensu”, to „sensu widocznie nie ma”.
Innym typowo chińskim zjawiskiem jest pełna autonomia poszczególnych działów funkcjonalnych. Jeżeli konieczne będą zmiany, każdy kierownik powie: „to inni muszą się poprawić, nie ja”. Jeżeli jednak wynagrodzenie menedżerów będzie zależało od osiągnięcia celów wymagających współpracy, na otwarcie nie trzeba będzie długo czekać.
