Controlling i Rachunkowość Zarządcza 7/2006

i48.2006.007.000.jpg

Pobranie wydania w formie pliku PDF możliwe dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup pojedyncze wydanie

Artykuły

Tekst otwarty nr 7/2006

Spotkanie Koła Praktyków Controllingu

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 7/2006

Bank Centralny

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 7/2006

Dane i prognozy ekonomiczne

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 7/2006

Gospodarka Polski

Czytaj więcej
nr 7/2006

Segmentacja produktów i odbiorców jako narzędzie controllingu sprzedaży

Studium przypadku: W controllingu sprzedaży ważne są przeprowadzane na bieżąco badania dotyczące produktów oraz klientów. To na dziale sprzedaży spoczywa duża część odpowiedzialności za sprzedane produkty oraz za osiągane wyniki. Z tego też względu nie wolno lekceważyć sygnałów docierających z zewnątrz.

Czytaj więcej
nr 7/2006

Zasady elastyczności budżetu

Podczas ustalania zasad elastyczności budżetu warto określić rodzaje odchyleń. Powyżej tych odchyleń należy składać sprawozdania przełożonym wraz z wyjaśnieniem ich przyczyn i wskazaniem działań naprawczych. Należy wyróżnić następujące rodzaje parametrów elastyczności budżetu: procentowe, kwotowe, procentowe i kwotowe.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 7/2006

Zasady rachunkowości zarządczej

W książce tej zostały przedstawione te wszystkie zagadnienia, które stanowią podstawową wiedzę z zakresu rachunkowości zarządczej.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 7/2006

Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie

Książka ta pokazuje dość wyraźnie bogate doświadczenie praktyczne autorów. Zdobyli je przede wszystkim podczas pracy w radach nadzorczych spółek, w doradztwie finansowym, opracowywaniu programów naprawczych oraz wdrażaniu controllingu.

Czytaj więcej
nr 7/2006

Balanced Scorecard w przedsiębiorstwie energetycznym

Studium przypadku: Jedną z najskuteczniejszych metod kontroli stopnia realizacji strategii przedsiębiorstwa jest Balanced Scorecard. Za jej pomocą można dokonać transpozycji strategii firmy na mierzalne cele. Można także określić właścicieli procesów wraz z identyfikacją i z wartościowaniem mierników tych procesów.

Czytaj więcej
nr 7/2006

Controlling wymaga zmian w strukturze organizacyjnej

We wszystkich przypadkach wdrażania systemu controllingu zmiany w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa są nieuniknione. Należy tylko odpowiedzieć na pytania: jakie zmiany są konieczne i w jakim obszarze oraz kiedy i kto powinien je przeprowadzić.

Czytaj więcej
nr 7/2006

Jak przygotować koncepcję systemu budżetowania

Punktem wyjścia do wdrożenia systemu budżetowania w przedsiębiorstwie jest opracowanie koncepcji jego funkcjonowania. Już na etapie projektu jego przyszły użytkownik musi wiedzieć: jakie będą elementy składowe systemu budżetowania, jak i jakimi środkami będzie wdrażany, jaki będzie harmonogram jego wdrożenia i jak ma on funkcjonować po wdrożeniu.

Czytaj więcej
nr 7/2006

Budżetowanie z wykorzystaniem systemu informatycznego

Studium przypadku: System budżetowania w firmie Scanclimber, z uwagi na kompleksowość tego procesu, nie został zaprojektowany jako wydzielony element funkcjonalny. Stanowi on zintegrowany proces, wspierany informacjami z wielu obszarów zadaniowych oprogramowania SAP.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 7/2006

Cywile czy wojskowi

Kiedy warto korzystać z usług podwykonawców? Badania dla armii amerykańskiej prowadzą specjaliści z RAND Arroyo Center.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 7/2006

Czy Twój kapitał dobrze pracuje

Dlaczego warto zarządzać kapitałem obrotowym? Doświadczeniami dzieli się K. Belton z Gallaher Group.

Czytaj więcej
nr 7/2006

Trening praktyczny - system budżetowania w zarządzaniu projektami

Czytaj więcej
nr 7/2006

Jak rachunek kosztów docelowych wspiera zarządzanie strategiczne

W praktyce rachunek kosztów docelowych jest użytecznym instrumentem strategicznej rachunkowości zarządczej. Wspiera od strony informacyjnej oraz organizacyjnej zarządzanie strategiczne. To system strategicznego zarządzania kosztami, w którym podstawowym celem strategicznym jest osiągnięcie pożądanego zysku w całym cyklu życia wyrobu.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 7/2006

Abecadło finansowania małych przedsiębiorstw

O czym powinni pamiętać mali przedsiębiorcy szukający kapitału? Rad udzielają eksperci portalu AllBusiness.com.

Czytaj więcej
nr 7/2006

Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie energetyki cieplnej

Integracja rachunku kosztów działań i metody EVA zwiększa skuteczność zarządzania przedsiębiorstwem ciepłowniczym. Powiązanie tych metod umożliwia identyfikację działań, zmniejszających jego wartość. W celu zwiększenia tej wartości należy zmodyfikować te działania lub wyeliminować je z przedsiębiorstwa.

Czytaj więcej
nr 7/2006

Obowiązek upubliczniania informacji o wynikach

Problem: Proszę o opinię w kwestii upubliczniania informacji dotyczącej osiąganego zysku czy też straty na poszczególnych rodzajach prowadzonej działalności medycznej. W moim przypadku dotyczy to np. poradni chirurgicznej, przychodni rehabilitacyjnej, szpitala oraz poszczególnych oddziałów szpitalnych. SZPZOZ nie posiada wyodrębnionych oddziałów samobilansujących się. Sporządzam roczne sprawozdanie...

Czytaj więcej
nr 7/2006

Czy istnieje "automatyczny" sposób ustalania cen

Problem: Czy jest jakiś „automatyczny” sposób ustalania cen (np. na podstawie Excela) i informacji o kosztach zmiennych, wydziałowych i koszcie własnym? Czy można zastosować jakąś ściśle określoną formułę, która wyznaczy minimalną i maksymalną cenę oraz wskaże np. ile procent rabatu czy upustu można przydzielić, aby cena pokryła techniczny koszt wytworzenia?

Czytaj więcej
nr 7/2006

Controllingowe ujęcie przekształceń

Problem: Interesuję się restrukturyzacją zakładów energetycznych pod kątem wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności. Jedno z pytań, na które muszę odpowiedzieć, to: „Dlaczego warto uwzględnić właściwe controllingowe ujęcie przekształceń?” (przedmiot controllingu, dlaczego jest to tak ważne, dlaczego Unia Europejska postawiła główny nacisk na controlling).

Czytaj więcej
nr 7/2006

W jaki sposób obliczyć wskaźnik dynamiki

Problem: W jaki sposób obliczyć wskaźnik dynamiki (czyli indeks) z ROA, ROE i ROS, gdy wartość przeszła jest ujemna, a wartość obecna dodatnia? Tempo wzrostu liczy się wtedy: (a– b) : |b|, gdzie: „a” jest wartością obecną, natomiast „b” wartością przeszłą (w moim przypadku ujemną), ale co z indeksem? Na konkretnych wartościach wygląda to tak: okres poprzedni ROS = –2,06%, okres teraźniejszy ROS = 0,22%....

Czytaj więcej
nr 7/2006

Jakie są przyczyny niepowodzeń w zarządzaniu projektami

Problem: Przygotowujemy się do wdrożenia kompleksowego systemu zarządzania projektami. Coraz więcej bowiem naszych działań bazuje na pracy wielu różnych zespołów zadaniowych. Wszystkie te działania są jeszcze nieuporządkowane, ale chcemy je wkrótce połączyć jednym spójnym systemem. Jakie są najczęstsze przyczyny niepowodzeń w zarządzaniu projektami. Jak większość firm nie chcemy się uczyć na własnych...

Czytaj więcej
nr 7/2006

Controlling kształcenia w praktyce

Problem: W jednym z numerów miesięcznika „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” została przedstawiona koncepcja controllingu kształcenia. Jestem zainteresowany tą koncepcją. W związku z tym zwracam się z prośbą o kilka praktycznych rad dotyczących jej wdrożenia w przedsiębiorstwie.

Czytaj więcej
nr 7/2006

Co decyduje o skuteczności wdrożenia systemu informatycznego

Dostęp do informacji jest ważnym elementem procesu podejmowania decyzji. Bez wiedzy na temat wyników osiąganych przez nasze przedsiębiorstwo nie jesteśmy w stanie skutecznie nim zarządzać. Odpowiedzialność za dostarczanie tych informacji spoczywa na dziale controllingu.

Czytaj więcej

Reklama