Problem: Jak wykorzystać metodę analizy wartości dodanej w celu optymalizacji kosztów przedsiębiorstwa? Chodzi mi konkretnie o wykorzystanie tej metody w warunkach zastosowania rachunku kosztów działań. Dodam, iż reprezentuję średniej wielkości przedsiębiorstwo produkcyjne.

Studium przypadku: Nawet najlepiej sformułowana strategia nie gwarantuje sukcesu. Niewcielona w życie, pozostanie tylko zbiorem postulatów. Praktyka pokazuje, że wdrożenie i realizacja strategii jest wyzwaniem bardziej skomplikowanym i obszerniejszym niż jej dobór i artykułowanie.

Studium przypadku: Opracowanie to otwiera cykl artykułów na temat zastosowania systemów ABC/M w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Ich celem jest przedstawienie, na bazie doświadczeń wdrożeniowych, głównych obszarów decyzyjnych, w których polskie przedsiębiorstwa produkcyjne wykorzystują informacje kosztowe dostarczane przez zaawansowane systemy Activity Based Costing/Management.

Kiedy wdrożenie Zrównoważonej Karty Wyników przyniesie przedsiębiorstwu długofalowy sukces? Komentuje H.R. Friedag - dobrze znany w Polsce przedstawiciel Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów.

Jak sprawić, aby szybkość działania systemów Business Intelligence przełożyła się na usprawnienie procesu decyzyjnego? Radzi D.Daniel z CXO Media.

Do głównych zadań menedżera finansowego w podejmowaniu i ocenie decyzji długoterminowych w każdym przedsiębiorstwie należy rozpoznanie, w co i jak inwestować (budżetowanie kapitałowe) oraz jakimi środkami dane inwestycje sfinansować (budowa struktury finansowej).

Zarządzanie strategiczne wymaga dwóch rodzajów budżetów: strategicznego i operacyjnego. Proces budżetowania powinien „chronić długoterminowe inicjatywy przed naciskami na osiąganie krótkoterminowych wyników finansowych¹. Sztuka w tym, aby budżetowanie było wykorzystywane do zarządzania codziennymi zdarzeniami w sposób umożliwiający realizację strategii.