Hoshin Kanri stanowi koncepcję zarządzania strategicznego, obejmującą cztery główne zadania: koncentrację uwagi na przyjętej polityce przedsiębiorstwa poprzez coroczne określanie strategicznych priorytetów, dopasowanie strategicznych priorytetów do lokalnych planów i programów, integrowanie strategicznych priorytetów z bieżącym zarządzaniem oraz kontrolowanie rozwoju strategicznych priorytetów1. Metoda Hoshin Kanri znajduje praktyczne zastosowanie biznesowe w połączeniu z innymi technikami zarządczymi.

Zintegrowane modele zarządzania strategicznego uwzględniające koncepcję Hoshin Kanri

Celem artykułu jest zaprezentowanie zintegrowanych modeli zarządzania strategicznego, łączących koncepcję Hoshin Kanri z podejściem ABC dotyczącym sterowania kosztami działań oraz z procedurą STER w ramach modelu EIDPER.

Geneza i pojęcie Hoshin Kanri

Hoshin Kanri to metoda opracowana w połowie lat 60. XX w. przez japoński podmiot Bridgestone Tire Company w zakresie określania i monitorowania celów. Stanowi rozwinięcie techniki zarządzania przez cele. Uważana jest ona za podstawę koncepcji: TQM, kaizen oraz Lean Management. Stanowi ona systematyczny proces zachodzący w całym przedsiębiorstwie, polegający na określaniu i realizacji długoterminowych celów związanych z jakością w drodze rozwijania firmowej strategii na poszczególne jednostki i działy. Punktem wyjścia metody jest określenie polityki działania kierownictwa przedsiębiorstwa w drodze konsultacji z kierownikami poszczególnych działów. Na jej podstawie opracowywane są, w konsultacji z kierownictwem niższego szczebla, polityki departamentów. Podobny mechanizm dotyczy wszystkich pozostałych szczebli zarządzania. Polityki poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz przygotowane przez nie listy zadań są bazą dla opracowania celów zatwierdzanych następnie przez kierownictwo wyższego szczebla (rysunek 1).

Podstawą zarządzania w systemie Hoshin Kanri jest proces jego stopniowego, „z dołu do góry” doskonalenia:

  • metoda Hoshin Kanri nie opiera się na centralnie zorientowanym (odgórnym) zarządzaniu „z góry do dołu”, lecz jest realizowana głównie poprzez delegowanie uprawnień członkom firmy w ramach zdecentralizowanej struktury organizacyjnej (kierownicy wydziałów i departamentów wybierają określoną politykę oraz planują działania w celu jej implementacji),
  • Hoshin Kanri jest ciągłym procesem zarządzania w rocznym cyklu (prowadzącym do jego stopniowego doskonalenia),
  • zarządzanie w systemie Hoshin Kanri jest rozwijane i wdrażane w ramach istniejącej struktury hierarchicznej: naczelne kierownictwo, kierownictwo departamentów i wydziałów.

Zastosowanie metody Hoshin Kanri wymaga zaangażowania pracowników niższych szczebli w tworzenie list zadań, które należy osiągnąć, a kierowników w uzgadnianie polityk oraz budowanie celów. Metoda jest stosowana w cyklach rocznych2. Metoda Hoshin Kanri obejmuje cztery etapy postępowania3:

  • określenie kierunków rozwoju organizacji (identyfikacja linii kierunkowych),
  • uszczegółowienie kierunków rozwoju i wypracowanie porozumienia dla dokonania stosownych zmian w organizacji (rozwinięcie linii kierunkowych i ich dopasowanie),
  • implementację planów działania oraz okresową kontrolę osiąganych wyników (sterowanie),
  • diagnozę.

Pozostałe 77% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Zobacz również

Jak wykorzystać kryzys do budowania przewagi konkurencyjnej firmy?

Jak wykorzystać kryzys do budowania przewagi konkurencyjnej firmy?

Czy nam się to podoba, czy nie, dla wielu z nas rzeczywistość biznesowa wywróciła się do góry nogami. Lockdown, obostrzenia i inne pomysły na opanowanie pandemii spowodowały, że utrzymanie firmy na powierzchni stało się nie lada wyzwaniem. Czy w tej sytuacji można w ogóle mówić o budowaniu przewagi konkurencyjnej? Jak się okazuje – jak najbardziej. Oto kilka przykładów, w jaki sposób wykorzystać kryzys do rozwoju firmy.

Czytaj więcej

Obowiązki informacyjne emitenta obligacji na przykładzie spółek komandytowo‑akcyjnych

Obowiązki informacyjne emitenta obligacji na przykładzie spółek komandytowo-akcyjnych

Celem artykułu jest przedstawienie zagadnień związanych z ochroną danych osobowych w ramach RODO obligatariuszy będących osobami fizycznymi, nabywającymi obligacje emitowane przez spółki komandytowo-akcyjne. W opracowaniu zaprezentowano rolę spółek komandytowo-akcyjnych w procesie emisji obligacji, ich obowiązki informacyjne jako administratorów danych osobowych wobec obligatariuszy, rodzaje przetwarzanych danych osobowych obligatariuszy oraz ich odbiorców, a także cele i związane z nimi podstawy prawne przetwarzania i przechowywania tych danych.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama