Zapisy budżetowe szybko stają się nieaktualne… Budżety często nie odzwierciedlają strategii przedsiębiorstwa… Budżety utrudniają współpracę między poszczególnymi działami… Zapisy budżetowe stają się często wymówkami do tego, by nie podejmować pewnych działań… Wady budżetowania można mnożyć. Okazuje się jednak, że są sposoby, żeby sobie z nimi skutecznie radzić.

Kilkanaście lat temu po raz pierwszy zetknąłem się z budżetowaniem. I było to spotkanie… dość bolesne. Chwilę wcześniej skończyłem studia (na których o budżetowaniu jakoś nie wspomniano), w moich poprzednich doświadczeniach zawodowych temat ten szczęśliwie mnie omijał. I nagle okazało się, że muszę sporządzić roczny master budget oraz budżety cząstkowe dla polskiego wydawnictwa z niemieckim kapitałem. Już po kilku tygodniach miałem pełną listę zarzutów wobec budżetowania, które wcale mi się nie podobało. Listę tę przedstawiłem mojemu bezpośredniemu przełożonemu w centrali niemieckiej. Pokiwał głową, przyjął te argumenty z lekkim uśmiechem zrozumienia, a jednocześnie stwierdził, że mimo wszystko budżetować musimy, że temu rocznemu rytuałowi podlegają wszystkie spółki-córki w Europie, nie ma więc wyjścia!

Po zakończeniu pierwszego w moim życiu budżetowania doszedłem do wniosku, że za rok muszę dobrze się przygotować do kolejnego „rytuału”. Zacząłem więc czytać wszystko, co wpadło mi w ręce, a co dotyczyło budżetowania. Szybko okazało się, że nie jestem jedynym sceptykiem. To tak powszechnie stosowane narzędzie controllingu zostało bardzo dokładnie przebadane, opisane, można znaleźć wiele case studies z całego świata. Literatura w tym zakresie jest niezwykle bogata. Jakie można wyciągnąć z niej podstawowe wnioski? Po pierwsze, budżetowanie ma sporo istotnych wad. Na te mankamenty zwraca uwagę cała rzesza autorów. Bardzo często kończy się jednak na stwierdzeniu ich istnienia, na wyszczególnieniu najważniejszych z nich. I w ten sposób zamyka się temat. Nie analizuje się, co można zrobić, by wady te przynajmniej ograniczyć. Drugi wniosek był dla mnie również niezbyt optymistyczny. Budżetowanie jest (i pewnie jeszcze długo będzie, wbrew opiniom entuzjastów koncepcji Beyond Budgeting) głównym narzędziem sterującym dla ogromnej liczby przedsiębiorstw na całym świecie. Było to zgodne ze słowami mojego szefa – „wiem o problemach z budżetowaniem, ale i tak musimy je co roku przeprowadzać”.

Przyjąłem więc, że budżetowania się nie pozbędę, że będzie mi towarzyszyło także w dalszej karierze, również w innych podmiotach, do których trafię. Konieczne stało się dla mnie to, by jak najlepiej je poznać, zrozumieć oraz by znaleźć sposoby na skuteczne radzenie sobie z jego mankamentami.

Możemy wymienić dziesiątki wad budżetowania. Warto jednak zidentyfikować te, które są najistotniejsze, to znaczy takie, które mogą potencjalnie wpływać na podejmowanie błędnych decyzji zarządczych. Według mnie najważniejsze wady budżetowania są następujące:

  1. Zapisy budżetowe stają się szybko nieaktualne.
  2. Budżety często nie odzwierciedlają strategii przedsiębiorstwa.
  3. Budżety utrudniają współpracę między poszczególnymi działami.
  4. Opieranie bieżących decyzji wyłącznie na zapisach budżetowych.

Jak zatem poradzić sobie z tymi problemami? Okazuje się, że są na to sposoby!

Zapisy budżetowe stają się szybko nieaktualne

Jest to prawdziwa zmora wielu przedsiębiorstw. Tak często stosowane budżetowanie operacyjne polega na tym, że raz do roku (najczęściej na przełomie jesieni oraz zimy) przeprowadza się proces planowania finansowego działalności danej jednostki na kolejne 12 miesięcy. Budżety sporządzone np. w listopadzie danego roku mogą być jednak nieaktualne już po kilku miesiącach. Wpływ na to mają zmiany w samym podmiocie, jak również w jego otoczeniu (w skali mikro oraz makro). Wielu przedsiębiorców pyta się, w jaki sposób przewidzieć to, co wydarzy się za rok, jeśli niewiadomą stanowi de facto kolejny miesiąc.

Co można zrobić?

Przede wszystkim można zastosować budżetowanie w wersji kroczącej. Na czym ono polega? Budżetowanie kroczące może przybierać różne formy. Najlepiej jego ideę zobrazować przykładem. Budżet danego przedsiębiorstwa może być sporządzany w ten sposób, że przygotowuje się szczegółowe zestawienia na kolejne trzy miesiące, a następne dziewięć miesięcy budżetowane są bez szczegółów, np. jedynie podstawowymi kategoriami kosztów oraz przychodów. Pod koniec danego kwartału – uszczegóławiamy następny, a kolejne dziewięć miesięcy jest budżetowane w sposób ogólny. Co dzięki temu uzyskujemy? Przede wszystkim to, iż mamy stale aktualny budżet na kolejny rok ze szczegółowo rozpisanym najbliższym kwartałem. Dane budżetowe odzwierciedlają zmiany w samym przedsiębiorstwie, jak również w jego otoczeniu. Ważne jest to, by wartości kosztów oraz przychodów przypisywane miesiącom, które nie są rozpisywane detalicznie, były również raz na kwartał korygowane.

W niektórych branżach może okazać się, że budżetowanie kroczące-kwartalne nie będzie wystarczające. Dynamika zmian może być tak duża, że wprowadza się budżetowanie kroczące-miesięczne. Należy jednak pamiętać o tym, by budżetowanie nie zajmowało zbyt dużo czasu, w przeciwnym razie stanie się narzędziem z jednej strony bardzo drogim, a co więcej niewydajnym. Może bowiem okazać się, że nie nadążamy ze sporządzaniem kolejnych zestawień. Warto wtedy zastanowić się nad rezygnacją np. z przygotowywania z reguły dość czasochłonnych sprawozdań finansowych pro-forma, które często wieńczą proces budżetowania rocznego. Inne podmioty mogą wprowadzić rozwiązanie pośrednie, czyli budżetowanie kroczące-półroczne. Wszystko zależy od specyfiki danego podmiotu. Te jednostki, które działają w branżach sezonowych (np. intensyfikacja ich działań następuje w okresie bożonarodzeniowym), mogą sporządzać budżety dwa razy do roku – wtedy, kiedy przygotowują się do właściwego sezonu oraz tuż po jego rozliczeniu, kiedy wiadomo, jakie wyniki udało się uzyskać, czy stać podmiot na inwestycje itd.

Wszystkie te zabiegi mają służyć temu, by w budżetach znajdowały się jak najbardziej aktualne dane, by plany te były wiarygodne i służyły realnemu rozwojowi przedsiębiorstwa w bieżących warunkach funkcjonowania.

Istnieje też druga droga, którą warto niekiedy podążać, by zapewnić aktualność zapisom budżetowym. Można zastosować tzw. prognozowanie kroczące. Może ono przybrać formę przewidywania przyszłych wartości najważniejszych czynników mających wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. W jednostkach o dużej rotacji pracowników należy antycypować przyszłe zaspokajanie potrzeb w zakresie zasobów ludzkich. Podmioty, których działalność zależy od cen surowców naturalnych, mogą prognozować właśnie ich ceny. Przykłady można mnożyć, najważniejsze jest to, by przedsiębiorstwo wybrało te czynniki (zewnętrzne oraz wewnętrzne), które faktycznie wywierają największy wpływ na wydajność oraz efekty pracy. Prognozowanie kroczące jest czasochłonne (najbardziej w pierwszym okresie jego stosowania, kiedy pracownicy uczą się jego mechanizmów oraz specyfiki). Skoncentrować się zatem należy na kilku kluczowych czynnikach. Podobnie jak w przypadku budżetowania kroczącego, prognozowanie powinno odbywać się systematycznie, tak często jak wymaga tego dany, analizowany czynnik. Przykładowo dla firm, które uzależnione są od cen ropy (choćby linie lotnicze), prognozy sporządzane mogą być bardzo często (np. raz na kilka dni albo nawet częściej). Należy też ustalić, jaki okres obejmują prognozy, to również zależy od specyfiki czynnika. Każdy zatem czynnik podlegający prognozowaniu kroczącemu powinien być opisany przez dwa parametry – częstotliwość sporządzania prognoz oraz ich horyzont czasowy.

Full access available for logged users only. Log in or select the best subscription option here..

Log in Order a subscription
Favorites Print

Also check

Zdyskontowane przepływy pieniężne z uwzględnieniem ryzyka

Read more

KPI w detalu, cyli biznesowe Quo vadis

Read more

Ciąć koszty czy przemodelować marketing?

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Advertisement