Czy istnieje „zespół cech dziedzicznych”, przesądzających o porażce bądź sukcesie familijnych interesów? Odpowiedzi udziela G.L. Sherman, ekspert Genus Resources, Inc.
www.genusresources.com
Wielu firmom rodzinnym udało się przejść ewolucję od małego warsztatu czy sklepu do pozycji gracza w globalnej gospodarce. Można jednak wskazać równie liczne przedsiębiorstwa, które zatrzymały się na początku drogi. W czym tkwi zatem różnica?
Pierwszym grzechem wielu firm jest wiara, że orientacja w rodzinnych interesach wystarczy, aby przejąć w przyszłości ster jednostki. Znaczenie doświadczenia zdobytego w pracy „na zewnątrz” i dobrych praktykach stosowanych przez konkurencję wydają się być niedoceniane.
Firmy rodzinne zbyt często są skansenami nawyków pieczołowicie pielęgnowanych od pokoleń. Nastawienie na przyszłość i konieczność ciągłych zmian powinny być zatem wpajane przyszłym spadkobiercom już od kołyski.
Więzy rodzinne nie ułatwiają egzekwowania odpowiedzialności. Brak jasno postawionych celów i rozliczania z wyników powoduje, że świeżo upieczeni menedżerowie postępują beztrosko, a seniorzy nie mają odwagi na wyeliminowanie czarnej owcy z rodzinnych interesów.
Większość małych jednostek jest niedofinansowana, i w związku z tym nie posiada potencjału rozwojowego. Często jest to efektem porwania się na zbyt wielkie projekty, które – zamiast przynieść krociowe zyski – pogrążają firmę.
Ostatecznie, nasilające się problemy z komunikacją, podejmowaniem decyzji, wynagradzaniem czy sytuacjami konfliktowymi mogą nie dać się rozwiązać w rodzinnym gronie. Warto wówczas powierzyć zarządzanie niezależnemu fachowcowi, który bez sentymentu zaplanuje i przeprowadzi niezbędne zmiany.
