Problem: Moje pytanie dotyczy organizacji działu controllingu i analiz w grupie kapitałowej, a w szczególności miejsca działu w strukturze grupy, podległości, systemów motywacyjnych. Jaki jest problem? Zastanawiam się nad tym, jaka byłaby najlepsza efektywność pracy takiego działu. Rozważam dwie opisane poniżej koncepcje i proszę o opinię.
Problem: 1. Miejsce działu w strukturze grupy: szef działu pracuje w spółce matce, a analitycy w poszczególnych spółkach zależnych. Korzyści: analitycy są bliżej problemów spółki. Wątpliwości: analitycy mają podwójną podległość służbową (formalną: szef danej spółki, funkcjonalną: szef controllingu). Jakie to rodzi problemy? Jakie proponują Państwo rozwiązania?
Problem: Podległość: szef controlllingu podlega prezesowi grupy. Systemy motywacyjne: wątpliwość (w takim systemie pracy byłaby trudność w motywowaniu analityków przez szefa controllingu, ponieważ formalnym szefem byłby szef spółki zależnej). Jakie to rodzi problemy? Jakie proponują Państwo rozwiązania?
Problem: 2. Miejsce działu w strukturze grupy: szef działu i analitycy pracują w spółce matce. Wątpliwość: czy analitycy niepracujący w spółkach zależnych nie będą zbyt daleko od problemów spółki? Jakie to rodzi problemy? Jakie proponują Państwo rozwiązania?
Problem: Podległość: szef controlllingu podlega prezesowi grupy.
Problem: Uprzejmie proszę o zaprezentowanie najlepszych rozwiązań stosowanych w grupach kapitałowych, w których jest spółka matka i kilka lub kilkanaście spółek zależnych.
Pozostałe 83% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
