Controlling interpersonalny

Open access no. 2/2008

Za co ceni się pracowników? Wskazówek udziela M. Goldsmith, założyciel Alliance for Strategic Leadership.

www.fastcompany.com

Wyobraźmy sobie sytuację, w której w ocenie przydatności personelu przestają być istotne ścieżka edukacji, dokonania zawodowe czy umiejętności techniczne. Nie chodzi tu bynajmniej o futurystyczną wizję świata ludzkich klonów o jednakowych zdolnościach umysłowych. Problem jest jak najbardziej realny i dotyczy doświadczonych pracowników z wieloletnim stażem.

Im wyżej znajdziemy się w hierarchii przedsiębiorstwa, tym mniejszą rolę odgrywają wykształcenie, kompetencje techniczne czy dotychczasowa kariera. Decydującą rolę zaczynają odgrywać „miękkie czynniki”.

Współtworząc system oceny pracowników, controller musi potrafić jednoznacznie ocenić kompetencje interpersonalne personelu, takie jak: umiejętność odnalezienia się w każdej sytuacji, zdolności podejmowania odpowiedzialności oraz wystrzegania się rutyny, umiejętności samooceny i korekty własnych działań, a także chęci dzielenia się informacjami, słuchania innych, przyznawania racji i dziękowania. W ten sposób łatwiej odpowiedzieć na pytanie: Kto sprawdzi się lepiej jako szef pionu finansowego - zdolny finansista będący „duszą towarzystwa” czy wybitny, lecz introwertyczny analityk? Raczej ten pierwszy, bo to ma szanse zbudować zespół odpowiednich ludzi, podczas gdy drugi ugnie się pod ciężarem własnego perfekcjonizmu. W końcu Jack Welch nie zarobił dla General Electric 400 miliardów dolarów dzięki doktoratowi z chemii, ale przez swoją bezczelność i wrodzoną niechęć do głupoty.

Also check

Zdyskontowane przepływy pieniężne z uwzględnieniem ryzyka

Read more

KPI w detalu, cyli biznesowe Quo vadis

Read more

Ciąć koszty czy przemodelować marketing?

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Advertisement