Jak zarządzać, aby się nie napracować? Odradza M. Gelbmann, dyrektor naczelny Q-Success.
www.ipma.ch
Istnieją tysiące opracowań poświęconych skutecznemu zarządzaniu. Rzadko kiedy wskazuje się natomiast sposoby, które menedżerowie wykorzystują do pozorowania zaangażowania w budowanie sukcesu organizacji. A szkoda, trudno bowiem kontrolować przebieg przedsięwzięć, nie znając arsenału biznesowych sabotażystów.
Po pierwsze, menedżer wie, iż spośród jego wrogów (klientów, przełożonych, podwładnych) tylko ci drudzy mogą pomieszać mu szyki - od nich bowiem zależy wynagrodzenie i przyszła ścieżka kariery. Menedżer musi zatem cały czas usypiać czujność pryncypałów. Z klientami jest znacznie łatwiej - nie należy im dogadzać. Najwyżej cenieni są ci zarządzający, którzy potrafią sobie radzić z kłopotliwymi zleceniodawcami. Natomiast członków zespołu trzeba trzymać tak krótko, aż zaczną o tym głośno mówić. Dobry menedżer to bowiem ten, który umie wycisnąć z pracowników maksimum wysiłku.
Menedżer musi być mistrzem kunktacji. Do pracy nie włącza się zbyt wcześnie, aby mógł powiedzieć, iż uratował przedsięwzięcie mimo fundamentalnych błędów na starcie. Planuje także zakończenie poszczególnych etapów projektu jak najbliżej terminu końcowego - po co ma ściągać sobie na głowę systematyczną kontrolę!
Kluczem do sukcesu są raporty z postępów. Jest to najlepsza okazja do podkreślenia osiągniętych oraz „prawie osiągniętych” sukcesów. Nie wolno natomiast wykazywać przekroczeń budżetu, dopóki przedsięwzięcie nie wejdzie w fazę końcową. Nikt przecież nie zamknie projektu, gdy jest on w 80% gotowy - nawet przy 30-proc. przekroczeniu kosztów. Natomiast opóźnienia należy ujawnić, gdy pojawią się zakłócenia zewnętrzne. Cała wina spada na czynniki poza kontrolą, a tymczasem zyskuje się czas na reorganizację działań.
I najważniejsze: projekt trzeba zakończyć wówczas, gdy można go jeszcze nazwać „sukcesem”! Zarząd też potrzebuje sukcesów i nie będzie zwracał uwagi na konieczność późniejszych modyfikacji. Winni będą wiecznie niezadowoleni klienci.
