Artykuł poświęcony został praktycznym aspektom projektowania równań czasowych w rachunku kosztów działań sterowanych czasem (TdABC). Jak wskazano we wcześniejszym artykule, TdABC wykorzystuje czas do rozliczenia poszczególnych kosztów pośrednich i przypisaniem ich do działań, a potem produktów. Zastosowanie tego nośnika pozwala określić zależność poziomu kosztu w stosunku do zaangażowanego czasu.
Obliczenia uzyskuje się dzięki obserwacji, sumowaniu czasu podobnych czynności, ankietowaniu pracowników, czy stosowaniu ogólnodostępnych schematów przetwarzania procesów. Równania czasowe bezpośrednio przypisują koszty zasobów do wykonywanych działań. Kalkulacji wymagają jedynie dwa parametry: jednostkowy koszt zdolności produkcyjnych wydziału oraz zużycie zdolności produkcyjnych przez każde zlecenie realizowane na wydziale, odniesione do jednostki czasu. Analizy przedstawione w artykule zostały przygotowane dla hipotetycznego przedsiębiorstwa, sprzedającego napoje z automatów vendingowych.
Założenia wstępne analizy
Koszty przedsiębiorstwa na potrzeby analizy zostały podzielone na koszty pośrednie oraz koszty bezpośrednie, przypisane bezpośrednio do maszyn. Do kosztów istotnych z punktu widzenia TdABC należy zaliczyć:
→ koszt funkcjonowania maszyn,
→ koszt części zamiennych,
→ amortyzacja maszyn,
→ robocizna związana z przygotowaniem maszyny do pracy,
→ koszt surowców,
→ koszt księgowości, która stanowi osobną firmę,
→ koszt usług IT,
→ koszt mediów (telefonów, internetu itp.),
→ koszt usług prawnych,
→ koszt usług pocztowych, kurierskich,
→ koszt usług bankowych,
→ koszt usług obcych.
Informacja o wartości kosztów pośrednich poszczególnych działów przedsiębiorstwa powinna zostać pozyskana z systemu księgowego. Ich wartości, w zależności od działu, są oczywiście różne – działy związane z największymi kosztami, to: serwisanci, których praca determinuje ciągłość sprzedaży; handlowcy, którzy pozyskując lokalizacje dla automatów vendingowych, umożliwiają sprzedaż; administracja, odpowiedzialna za fakturowanie i obsługę systemów płatności bezgotówkowych. Analiza zostaje przeprowadzona dla jednego z regionów przedsiębiorstwa. W okresie analizy przyjęto 253 dni pracujących. Średnio na jednego pracownika przypadły w tym czasie 4 dni zwolnienia lekarskiego i 26 urlopu, co sprawiło, że faktyczna ilość dni pracujących wyniosła 223. Ponadto, pracownikom z działu handlowego, magazynowego oraz serwisowego w trakcie wykonywania ich pracy przysługuje standardowe 30 minut przerwy. Praca serwisantów i handlowców związana jest z przemieszczaniem się samochodem, co powoduje zapewnienie dodatkowych 10 minut na odpoczynek. Łączny czas ich pracy w minutach na dzień wynosi 440 minut. Z kolei pracownikom administracji czy analiz przysługuje standardowe 15 minut, jednak ze względu na ich całodzienną pracę przy monitorze komputera, posiadają możliwość skorzystania z dodatkowych 5 minut co godzinę (potrącając 15 minut standardowych), co łącznie daje 30 minut na przerwę dodatkową. Adekwatnie pracownicy biurowi pracują 7 godzin 15 minut. Sumarycznie każdy pracownik otrzymuje pensję za przepracowane godziny dziennie, ale każda jest różna względem stanowiska. Niestety ta wartość nie uwzględnia godzin na dokonanie różnych szkoleń bądź nauki. Chcąc usunąć tą lukę obliczeniową trzeba od łącznej wartości odjąć kolejno wartości godzin szkoleniowych bezpośrednich dla danego działu, odbytych w analizowanym okresie.
Pozostałe 73% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
