Przedsiębiorcy prowadzący firmę w Polsce często napotykają na problemy płynnościowe spowodowane przede wszystkim przez znane wszystkim zatory płatnicze. W Polsce przeciętny czas oczekiwania na należności wynosi około 33 dni, zatory płatności dotykają większości branż w naszym kraju.

Jeśli chodzi o problemy płynnościowe, to w tej kwestii co prawda nie jesteśmy najgorsi w Europie. Gorsza sytuacja niż w Polsce jest w krajach południa (Portugalia 65 dni, Włochy 56 dni), a najlepsza sytuacja pod względem oczekiwania na płatność jest na Łotwie (19 dni) i w Estonii (18 dni). Najgorsza sytuacja dotyka firm z sektora MŚP, których w Polsce jest najwięcej i odpowiadają prawie za połowę wytwarzanego produktu krajowego brutto. Brak rozwiniętych i w pełni wdrożonych procedur windykacyjnych, wysoki jednostkowy koszt pozyskania klienta powodują, że firmy same wpędzają się w kłopoty płynnościowe.

Jaka jest relacja między płynnością a rentownością?

Bardzo bliska, bezpośrednia, zarazem oczywista i subtelna. Różne zmiany elementów składowych obu pojęć mają na siebie wieloraki i bezpośredni wpływ.

Zadaniem każdego prezesa, przedsiębiorcy, księgowego, dyrektora finansowego jest dbanie o zapewnienie płynności finansowej w przewidywalnej przyszłości. Tak żeby w bezpieczny sposób zaplanować sytuację płynnościową firmy w określonej perspektywie czasowej.

Nawet krótkotrwała utrata płynności finansowej może być zagrożeniem dla dalszego funkcjonowania spółki, ponieważ w ostatecznym rozrachunku może doprowadzić do bankructwa przedsiębiorstwa, jego niewypłacalności i upadku. Utrata płynności powoduje utratę zaufania kontrahentów, dostawców towarów i usług, a także utratę zaufania klientów.

Po pierwsze: zmierzyć

Do mierzenia płynności finansowej możemy posłużyć się podstawową analizą wskaźnikową. Najbardziej popularne i podstawowe wskaźniki pomiaru płynności to płynność bieżąca (current ratio), płynność szybka (quick ratio) i płynność natychmiastowa (cash ratio).

Wskaźnik płynności bieżącej (current ratio) to stosunek aktywów bieżących do pasywów bieżących. Jego wartość pozwala nam obliczyć, czy majątek pozwala nam na pokrycie bieżących zobowiązań i jego wartość w zależności od branży powinna się kształtować na poziomie 1,2 do 2. Wartości alarmowe to wartości poniżej progu 0,8, wtedy powinniśmy już podjąć działania zmierzające do poprawy płynności, np. poprzez zmianę polityki kosztowej w firmie. Wskaźnik ten nie ujmuje efektywności obrotu, należności i zapasów.

Kolejnym wskaźnikiem mierzącym płynność finansową jest wskaźnik płynności szybkiej, informujący nas o zasobie „gotówki” i jej bezpośrednich zamienników. Wyraża się go wzorem Aktywa bieżące minus zapasy minus rozliczenia międzyokresowe w stosunku do Pasywów Bieżących. Prawidłowa wartość tego wskaźnika powinna się zawierać w przedziale 1-1,2, próg anomalii i zagrożeń pojawia się w momencie, gdy wskaźnik ten spada poniżej wartości 0,5. Niestety wskaźnik ten nie ujmuje w swojej istocie poziomów ściągalności należności, szczególnie w trakcie roku obrotowego, gdzie zazwyczaj nie dokonuje się bieżących odpisów na należności.

Ostatnim wskaźnikiem łatwej oceny płynności finansowej jest płynność natychmiastowa (cash ratio). W skrócie ocenia ona możliwość regulacji tych samych pasywów bieżących już za pomocą czystej gotówki. Wskaźnik wylicza się w stosunku inwestycji krótkoterminowych do pasywów bieżących. Prawidłowa wartość tego wskaźnika to 1, a żółte światło pojawia się przy poziomie 0,2. W mojej ocenie wskaźnik gotówkowy powinien nawet przyjmować wartości nieco wyższej od 1 tak, żeby budować poduszkę finansową na czasy kryzysu.

 

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Zobacz również

Zdyskontowane przepływy pieniężne z uwzględnieniem ryzyka

CiRZ_240_41.jpg

Istotnym elementem rozwoju każdego przedsiębiorstwa są inwestycje, pociągające za sobą zazwyczaj angażowanie znacznych środków finansowych w celu osiągnięcia przyszłych korzyści. Aby uniknąć zaskoczenia niepożądanym ich rezultatem, nie wystarczy jedynie skonstruować plan finansowy przedsięwzięcia, ale należy wziąć pod uwagę zmienne, które mogą mieć negatywny wpływ na jego wynik.

Czytaj więcej

KPI w detalu. Jak nie zginąć w gąszczu wskaźników?

CiRZ_240_37.jpg

Każda firma, której zależy na monitorowaniu i szybkiej reakcji na odchylenia od założeń, w mniej lub bardziej profesjonalny sposób pracuje z KPI. Podobnie jest w branży Retail, w której powiedzenie „retail is detail” wydaje się fundamentalne, a efektem jest mnogość mierników. Jakie mierniki się najważniejsze? Jak odpowiednio podejść do ich definiowania?

Czytaj więcej

Ciąć koszty czy przemodelować marketing?

CiRZ_240_34.jpg

W sytuacji, w której pojawiają się w przedsiębiorstwie trudności finansowe, bardzo często jedną z pierwszych decyzji jest ograniczenie budżetu na działania marketingowe. Wynika to najczęściej z łatwości i szybkości ograniczenia tych kosztów, jak i z powszechnie zakładanej niewymierności marketingu, czyli trudności w oszacowaniu wpływu działań marketingowych na wyniki finansowe. Ta właśnie niewymierność powoduje, że często działania marketingowe są postrzegane jako te, które wnoszą niewielką wartość, a więc w konsekwencji mogą być ograniczone lub wyeliminowane.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama