Uznaje się, że w firmach niestosujących metod szczupłego zarządzania, zaledwie 5–10% spośród wszystkich czynności wykonywanych przez pracowników przynosi wartość przedsiębiorstwu i klientowi. Choć dla samej branży usługowej uznaje się, że ten współczynnik jest wyższy, to nadal za czas nieefektywny uznaje się ok. 70% czasu spędzanego w pracy. Najgorszym jednak nie jest sam fakt, jak wygląda stan procesów w wielu firmach, ale niedostrzeganie źródeł tego marnotrawstwa przez menedżerów i kierownictwo.

Problem tkwi w zarządzaniu

Metody szczupłego zarządzania w swoim fundamencie mają za zadanie identyfikację i eliminowanie strat, które generowane są w procesach biznesowych i wytwórczych. Próżno szukać firmy, która może powiedzieć, że nie występuje u niej marnotrawstwo. Niestety bardzo często pozostaje ono jednak niedostrzegane, co może bezpośrednio mieć podłoże w wielu źródłach:

  • kierownictwo nie interesuje się procesami, a jedynie wynikami finansowymi i śledzeniem wskaźników ilościowych, związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa;
  • system motywacyjny kierownictwa nacelowany jest w parametry ilościowe i finansowe oraz często również nastawiony na rywalizację pomiędzy jednostkami, przez co usprawnienia odchodzą na dalszy plan;
  • kierownictwo nie potrafi identyfikować marnotrawstwa w zachodzących procesach, nie dysponuje wiedzą i narzędziami, aby móc uwidaczniać straty i problemy;
  • kierownictwu zostało narzucone wdrożenie metod Lean, jednak priorytetem pozostają inne wyniki przedsiębiorstwa i nie ma on wsparcia w swoich przełożonych (management, zarząd), aby aktywnie działać w doskonaleniu strumienia wartości;
  • zespoły, którymi dysponują kierownicy, nie są zaangażowane w identyfikację marnotrawstwa i sugerowanie rozwiązań, co może być odzwierciedleniem takich problemów, jak: słabe przywództwo, duża rotacja personelu, nacisk na wyniki, brak szkoleń, brak polityki angażowania i motywowania.

Zauważmy, że każdy z podpunktów związany jest z problemami dotyczącymi kierownictwa. Według filozofii Lean uważa się, że zaledwie ok. 5% błędów i problemów jakościowych popełnianych jest z winy pracownika (błąd ludzki, nieroztropne działanie itp.). Pozostałe 95% kategoryzowane są jako błędy zarządzania (złych decyzji, niewłaściwie zorganizowanego procesu, nieprawidłowych procedur, nieodpowiednich metod wytwarzania, niezapewnionych do pracy narzędzi itd.). Jak na ironię, za powstałe błędy kierownictwo obarcza winą najczęściej swoich podopiecznych, zapominając o obowiązkach, jakie pełni wobec pracowników i przepływu strumienia wartości. Historie firm, które wdrożyły metodologię Lean pokazują, iż warto jednak skupić się na procesach i problemach niż na błędach i szukaniu przyczyn w pracownikach.

Marnotrawstwo ma wiele twarzy

Jak już wspomniano, metody szczupłego zarządzania z natury nakierowane są na identyfikację i eliminację marnotrawstwa, zatem na jej podstawie zostało zidentyfikowanych siedem podstawowych strat generowanych podczas realizacji procesów. Należą do nich:

  • nadprodukcja,
  • zbędny transport,
  • zbędne ruchy,
  • zbędne przetwarzanie,
  • wady, błędy,
  • oczekiwanie,
  • nadmierne zapasy.

Często podaje się również ósmy rodzaj marnotrawstwa – niewykorzystany potencjał ludzki. Tak opisane rodzaje strat funkcjonują w metodach zarządzania produkcją i identyfikuje się je podczas mapowania procesów wytwórczych. Są one obecnie uniwersalnym językiem wszystkich, którzy specjalizują się w śledzeniu i dostrzeganiu marnotrawstwa w procesach.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Zdyskontowane przepływy pieniężne z uwzględnieniem ryzyka

CiRZ_240_41.jpg

Istotnym elementem rozwoju każdego przedsiębiorstwa są inwestycje, pociągające za sobą zazwyczaj angażowanie znacznych środków finansowych w celu osiągnięcia przyszłych korzyści. Aby uniknąć zaskoczenia niepożądanym ich rezultatem, nie wystarczy jedynie skonstruować plan finansowy przedsięwzięcia, ale należy wziąć pod uwagę zmienne, które mogą mieć negatywny wpływ na jego wynik.

Czytaj więcej

KPI w detalu. Jak nie zginąć w gąszczu wskaźników?

CiRZ_240_37.jpg

Każda firma, której zależy na monitorowaniu i szybkiej reakcji na odchylenia od założeń, w mniej lub bardziej profesjonalny sposób pracuje z KPI. Podobnie jest w branży Retail, w której powiedzenie „retail is detail” wydaje się fundamentalne, a efektem jest mnogość mierników. Jakie mierniki się najważniejsze? Jak odpowiednio podejść do ich definiowania?

Czytaj więcej

Ciąć koszty czy przemodelować marketing?

CiRZ_240_34.jpg

W sytuacji, w której pojawiają się w przedsiębiorstwie trudności finansowe, bardzo często jedną z pierwszych decyzji jest ograniczenie budżetu na działania marketingowe. Wynika to najczęściej z łatwości i szybkości ograniczenia tych kosztów, jak i z powszechnie zakładanej niewymierności marketingu, czyli trudności w oszacowaniu wpływu działań marketingowych na wyniki finansowe. Ta właśnie niewymierność powoduje, że często działania marketingowe są postrzegane jako te, które wnoszą niewielką wartość, a więc w konsekwencji mogą być ograniczone lub wyeliminowane.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama