W szeroko pojętym zarządzaniu prawdopodobnie nie da się podjąć w 100% trafnych decyzji. Obszar finansów przedsiębiorstwa w oczywisty sposób jest na to wyjątkowo narażony. Gdy służby finansowe zapalają czerwoną lampkę ostrzegawczą, bardzo często zarząd, chcąc ograniczyć ryzyko i uniknąć dalszych problemów, sięga po ekonomiczne nożyczki – oczekując cięć kosztów. Klasyczne oczekiwanie brzmi: „szybko i skutecznie”, a kiedy do tego dołożymy dodatkowo presję i emocje, związane z wizją zwolnień, ograniczenia budżetu, zamrożenia projektów, bardzo trudno jest do tej kwestii podejść we właściwy sposób. Złe decyzje o cięciu kosztów poprawiają wyniki w bieżącym okresie, ale potrafią je pogrążyć w następnym. Dlaczego tak się dzieje i jak temu zapobiec? Od czego zacząć albo raczej – czego nie robić? Po odpowiedzi zapraszam do dalszej lektury.
Jednym z najtrudniejszych momentów w pracy każdego menedżera jest otrzymanie informacji, że musi on pilnie poszukać oszczędności. Najlepiej jak najszybciej i co najmniej o określoną w procentach wartość – to wyzwanie, które potrafi spędzić sen z powiek nawet najbardziej doświadczonej osoby zarządzającej. Jednak bardzo często, kiedy przychodzi taka konieczność, nie ma innego wyboru, ponieważ jest ona najczęściej naturalną konsekwencją braku realizacji planu przychodów na odpowiednim poziomie lub zbyt dużego przekroczenia kosztów, albo, w wyjątkowo niesprzyjających okolicznościach, jednego i drugiego czynnika. Niestety, są to scenariusze bardzo realne i dość powszechnie spotykanie w firmowej codzienności.
Redukcja kosztów przynosi najszybszy efekt dla ratowania wyniku przedsiębiorstwa. Oczywiście można pracować nad stroną przychodów poprzez np. analizę rynku, podwyższenie marży na pokrycie, kampanie marketingowe, rozszerzenie oferty handlowej. Jednak pomimo tego, że możemy się do tych działań przygotować w najbardziej zaawansowany sposób, to prawdopodobnie będą one wymagać dodatkowych nakładów, efekty będą odczuwalne dopiero po jakimś czasie, a ich skala będzie zależeć od reakcji wielkości popytu, czyli reakcji klientów.
Odpowiedź wyniku i ogólnej sytuacji finansowej firmy po redukcji kosztów potrafi przyjść dosyć szybko – po kilku tygodniach lub miesiącach. Zarówno proces, jak i efekt jest bardziej zależny od nas, jest także bardziej sterowalny i podatny na wpływ niż próba zwiększenia przychodów. Oczywiście to, jak i kiedy odczujemy konsekwencje działań, zależy od tego, jakich kosztów dotknęliśmy, ale także od indywidualnych zapisów w umowach, np. na dostawę towarów lub świadczenie usług. Z niektórych kosztów zdecydowanie trudniej się wycofać, inne zaś można zredukować praktycznie od ręki. Mając świadomość, jaki potencjał ma w sobie strona kosztowa struktury przedsiębiorstwa, oczywisty pozostaje fakt, że to od kosztów rozpoczynają się zwyczajowo ruchy mające na celu poprawę, a nawet ratunek jego sytuacji.
Źródła błędów w procesie redukcji kosztów
W dojrzałych i ułożonych organizacjach buduje się skomplikowane strategie zarządzania kosztami, wraz ze ścieżkami cenowymi. W warunkach względnej stabilizacji niektóre firmy pozwalają sobie na rolowanie budżetu lub metodę „koszt plus”. Przy stosowaniu takich rozwiązań można na spokojnie analizować i szukać oszczędności, albo po prostu śledzić wykresy kroczące za ponoszonymi zakupami. Wszystko się zmienia, kiedy potrzeba natychmiastowych, znaczących zmian w postaci drastycznych cięć kosztów. W takich sytuacjach, na które bardzo często istotny wpływ mają emocje, menedżerowie, chcąc pokazać swoją skuteczność, sięgają po szybkie i widoczne rozwiązania. Podstawowym błędem podczas podejmowania tego typu decyzji jest brak pełnej świadomości lub świadome zignorowanie konsekwencji danego cięcia. Typowe, najczęściej spotykane przyczyny podejmowania pochopnych lub błędnych decyzji podczas redukcji kosztów są następujące:
- Presja czasu – kiedy następuje „gaszenie pożaru”, nadrzędnym celem jest szybki efekt, brak czasu na refleksję, analizy itd.
- Liniowe, schematyczne podejście – szybkie decyzje typu „cięcie w każdym obszarze po równo”, „obcinamy budżety projektów o 10%”.
- Nieprawidłowa identyfikacja przyczyn problemów – próba redukcji kosztu, który wydaje się być źródłem lub rozwiązaniem problemu, ale w rzeczywistości jest inaczej.
- Brak świadomości i przyporządkowania redukowanych kosztów do grup: koszty stałe/zmienne, operacyjne/strategiczne.
- Brak świadomości na temat kosztów wtórnych – czyli tych, które nastąpią w konsekwencji redukcji kosztów pierwotnych.
- Aspekty psychologiczne, relacyjne i organizacyjne – kierowanie się innymi przesłankami niż ekonomiczne i strategiczne.
Pozostałe możliwe źródła mają charakter indywidualny, uzależniony od doświadczenia, pozycji, otoczenia oraz oczekiwań menedżera i organizacji. Istnieje wiele możliwości i wiele obszarów ryzyka, które tak naprawdę trudno jest złapać jedną, zamkniętą klamrą. Nie ma także dwóch takich samych firm i dwóch identycznych sytuacji, co utrudnia ciągłą konieczność bycia przygotowanym na wszystkie możliwości.
Sednem działalności przedsiębiorstwa jest dążenie do harmonijnego rozwoju, dopasowanego na miarę jego wielkości, szybkości ekspansji i możliwości. Cięcia, w szczególności te pochopne, zaburzają te harmonię, doprowadzając do utraty balansu i uruchamiając spiralę niepożądanych konsekwencji wtórnych.
Najdroższe błędy podczas redukcji kosztów
Pozostałe 59% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
