Dynamiczny model zintegrowany (ang. Integrated Dynamic Performance Measurement System) opracowany został przez Bititciego, Carriego i McDevitta1, przy współpracy z Missouri Plant of Square D Company. Koncentruje się on na wzroście konkurencyjności produkcji w drodze przezwyciężenia ograniczeń, jakimi obarczone są istniejące systemy zintegrowanego pomiaru wyników (obejmujących np. brak podejścia dynamicznego uwzględniającego systematyczną weryfikację kluczowych obszarów przedsiębiorstwa, brak akcentowania znaczenia czasu jako strategicznej miary działania, brak orientacji na przyszłość, brak konkretyzacji celów niezbędnych do realizacji w określonym horyzoncie czasowym, nieuwzględnianie podejścia procesowego umożliwiającego rozwój, oparcie na monitoringu i controllingu, zamiast na doskonaleniu organizacji).

Dynamiczny model zintegrowany

Dynamiczny model zintegrowany powinien uwzględniać systemy2:

  • wewnętrznego i zewnętrznego monitoringu,
  • rewizji (kontroli) informacji dostarczonych przez system monitoringu,
  • wewnętrznej alokacji celów na poziom operacyjny przedsiębiorstwa.

Obszary dynamicznego modelu zintegrowanego

Dynamiczny model zintegrowany łączy trzy główne obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa3:

  • zarządzanie organizacją,
  • doskonalenie procesów biznesowych,
  • wytwarzanie produktów.

Obszar „zarządzanie organizacją” obejmuje ogólne zarządzanie, marketing, technologię, produkcję, finanse i rachunkowość. Obszar zarządzania determinuje zarówno ogólne (podstawowe), jak i konkretne (specyficzne, szczególne) obszary sukcesu. Ogólne obszary sukcesu są obszarami określonymi przez kierownictwo przedsiębiorstwa, mającymi istotne znaczenie dla osiągnięcia przez nie długoterminowej efektywności (skuteczności). Są one ustalane w oparciu o strategię przedsiębiorstwa oraz technikę PMQ. Z kolei specyficzne obszary sukcesu mają kluczowe znaczenie w aspekcie konkurowania na określonym rynku produktów. Obszary te są zazwyczaj definiowane przez dział marketingu w oparciu o sprawozdania dotyczące sprzedaży, udziału w rynku oraz poziomu satysfakcji klientów (np. w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej z tytułu wytwarzania określonego produktu, jakość może mieć większe znaczenie niż czas trwania cyklu produkcyjnego, koszty czy dostawa, stąd jakość określana jest jako specyficzny obszar sukcesu dla tego produktu).

Obszar „doskonalenia procesów biznesowych angażuje pracowników z obszarów: „zarządzanie” i „wytwarzanie produktów”. Tworzą oni zespół, którego celem jest poprawa osiąganych przez systemy wytwarzania wyników operacyjnych i kosztowych. Zespoły określają właściwy horyzont czasowy, w ramach którego określone usprawnienia należy osiągnąć przy użyciu koncepcji półokresu. Realizacja usprawnień systemowych następuje w drodze wykorzystania ogólnego narzędzia analizy systemowej, tj. diagramu MVFCT. Po osiągnięciu udoskonaleń systemowych, zespół w sposób ciągły aktualizuje normy dla wydziałów bezpośrednio związanych z procesem wytwarzania. Do obowiązków zespołu należy taki dobór wskaźników efektywności, aby służyły one doskonaleniu wyników operacyjnych (np. w celu poprawy czasu dostawy, zespół może dokonać selekcji takich wskaźników wydajności, jak: awarie maszyn, absencje pracowników, zmienność czasu trwania cyklu produkcyjnego). Wyselekcjonowane wskaźniki skuteczności wykorzystywane są jedynie w obszarze doskonalenia procesowego. Nie są one przekazywane do obszaru zarządzania, który opiera się na ogólnych miarach działania (np. dostawie dokładnie „na czas”; JIT) i w rezultacie jest zainteresowany jedynie zagregowanym, łącznym wpływem wskaźników wydajności (np. niezawodności, jakości) na ogólne miary działania. Pozwala to na redukcję obciążenia obszaru zarządzania związanego z przyswojeniem dużej liczby wskaźników efektywności i umożliwia mu skoncentrowanie się na kilku kluczowych miarach działania. Wybór wskaźników skuteczności należy do zespołu ds. doskonalenia procesowego, ponieważ jego członkowie są najlepiej zorientowani w aspekcie procesów i ich wymagań. Wskaźniki wydajności stają się centralnym punktem doskonalenia procesów z uwzględnieniem ogólnych miar działania.

Pozostałe 78% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Zobacz również

Sygnaliści – dobro czy zło dla firmy?

Sygnaliści – dobro czy zło dla firmy?

Od wysokiej świadomości top menedżmentu będzie zależało, czy do wymogów dotyczących sygnalistów podejdą jak do kolejnego obowiązku prawnego, któremu należy sprostać, czy jak do wyzwania, mającego moc usprawnienia organizacji oraz zapewnienia jej bezpieczeństwa.

Czytaj więcej

Jak wykorzystać kryzys do budowania przewagi konkurencyjnej firmy?

Jak wykorzystać kryzys do budowania przewagi konkurencyjnej firmy?

Czy nam się to podoba, czy nie, dla wielu z nas rzeczywistość biznesowa wywróciła się do góry nogami. Lockdown, obostrzenia i inne pomysły na opanowanie pandemii spowodowały, że utrzymanie firmy na powierzchni stało się nie lada wyzwaniem. Czy w tej sytuacji można w ogóle mówić o budowaniu przewagi konkurencyjnej? Jak się okazuje – jak najbardziej. Oto kilka przykładów, w jaki sposób wykorzystać kryzys do rozwoju firmy.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama

Polityka cookies

Dalsze aktywne korzystanie z Serwisu (przeglądanie treści, zamknięcie komunikatu, kliknięcie w odnośniki na stronie) bez zmian ustawień prywatności, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych przez EXPLANATOR oraz partnerów w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Usługa Cel użycia Włączone
Pliki cookies niezbędne do funkcjonowania strony Nie możesz wyłączyć tych plików cookies, ponieważ są one niezbędne by strona działała prawidłowo. W ramach tych plików cookies zapisywane są również zdefiniowane przez Ciebie ustawienia cookies. TAK
Pliki cookies analityczne Pliki cookies umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania przez użytkownika ze strony internetowej w celu optymalizacji jej funkcjonowania, oraz dostosowania do oczekiwań użytkownika. Informacje zebrane przez te pliki nie identyfikują żadnego konkretnego użytkownika.
Pliki cookies marketingowe Pliki cookies umożliwiające wyświetlanie użytkownikowi treści marketingowych dostosowanych do jego preferencji, oraz kierowanie do niego powiadomień o ofertach marketingowych odpowiadających jego zainteresowaniom, obejmujących informacje dotyczące produktów i usług administratora strony i podmiotów trzecich. Jeśli zdecydujesz się usunąć lub wyłączyć te pliki cookie, reklamy nadal będą wyświetlane, ale mogą one nie być odpowiednie dla Ciebie.