Jak rozdzielić kompetencje controllerów w grupie kapitałowej? Doświadczeniami austriackich koncernów, inwestujących w krajach Europy Środkowowschodniej, dzielą się C. Göllner i I. Grahsl z Contrast Management Consulting.
www.controlling-portal.org
Rozważając, jaki model controllingu - zcentralizowany czy nie - sprawdza się lepiej we współczesnych przedsiębiorstwach, zazwyczaj akcentuje się argumenty na korzyść zwiększenia autonomii działania. Jednak doświadczenia wielu grup kapitałowych pokazują, że pozostawienie planowania i kontroli w gestii jednostki dominującej przynosi widoczne korzyści.
Po pierwsze, centralizacja sprzyja wzrostowi globalnej efektywności działania. Dzieje się tak dlatego, iż controllerzy ze spółek-córek mają skłonności do wspierania decyzji korzystnych dla „własnego” przedsiębiorstwa - co nie zawsze jest optymalnym rozwiązaniem w skali koncernu. Po drugie, centralizacja oznacza wzrost przejrzystości działania całej grupy kapitałowej. Z jednej bowiem strony zapewnia się jednolitość metod pomiaru wyników spółek zależnych, a z drugiej - informacje trafiają wprost do centralnego zarządu. W końcu, koncentracja uprawnień pozwala na uniknięcie kosztów długotrwałych często negocjacji między spółką-matką a spółkami-córkami, dotyczących zasad alokacji zasobów czy wysokości cen transferowych.
Oczywiście decentralizacja nie jest pozbawiona zalet. Powoduje likwidację wąskich gardeł decyzyjnych w spółce dominującej, skraca czas reakcji na potrzeby rynków lokalnych i zmniejsza opór wobec wdrażania zaleceń controllerów - nienarzuconych w tym przypadku przez centralę.
Wydaje się zatem, iż najkorzystniejszym rozwiązaniem jest zarezerwowanie controllingu strategicznego oraz tworzenie modelowych rozwiązań w zakresie zarządzania jakością dla spółki dominującej. Natomiast poprzez oddelegowanie doświadczonych controllerów do oddziałów możliwe jest wykształcenie na szczeblu lokalnym samodzielnych i w pełni odpowiedzialnych komórek controllingu operacyjnego.
