Uznaje się, że w firmach niestosujących metod szczupłego zarządzania, zaledwie 5–10% spośród wszystkich czynności wykonywanych przez pracowników przynosi wartość przedsiębiorstwu i klientowi. Choć dla samej branży usługowej uznaje się, że ten współczynnik jest wyższy, to nadal za czas nieefektywny uznaje się ok. 70% czasu spędzanego w pracy. Najgorszym jednak nie jest sam fakt, jak wygląda stan procesów w wielu firmach, ale niedostrzeganie źródeł tego marnotrawstwa przez menedżerów i kierownictwo.

Problem tkwi w zarządzaniu

Metody szczupłego zarządzania w swoim fundamencie mają za zadanie identyfikację i eliminowanie strat, które generowane są w procesach biznesowych i wytwórczych. Próżno szukać firmy, która może powiedzieć, że nie występuje u niej marnotrawstwo. Niestety bardzo często pozostaje ono jednak niedostrzegane, co może bezpośrednio mieć podłoże w wielu źródłach:

  • kierownictwo nie interesuje się procesami, a jedynie wynikami finansowymi i śledzeniem wskaźników ilościowych, związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa;
  • system motywacyjny kierownictwa nacelowany jest w parametry ilościowe i finansowe oraz często również nastawiony na rywalizację pomiędzy jednostkami, przez co usprawnienia odchodzą na dalszy plan;
  • kierownictwo nie potrafi identyfikować marnotrawstwa w zachodzących procesach, nie dysponuje wiedzą i narzędziami, aby móc uwidaczniać straty i problemy;
  • kierownictwu zostało narzucone wdrożenie metod Lean, jednak priorytetem pozostają inne wyniki przedsiębiorstwa i nie ma on wsparcia w swoich przełożonych (management, zarząd), aby aktywnie działać w doskonaleniu strumienia wartości;
  • zespoły, którymi dysponują kierownicy, nie są zaangażowane w identyfikację marnotrawstwa i sugerowanie rozwiązań, co może być odzwierciedleniem takich problemów, jak: słabe przywództwo, duża rotacja personelu, nacisk na wyniki, brak szkoleń, brak polityki angażowania i motywowania.

Zauważmy, że każdy z podpunktów związany jest z problemami dotyczącymi kierownictwa. Według filozofii Lean uważa się, że zaledwie ok. 5% błędów i problemów jakościowych popełnianych jest z winy pracownika (błąd ludzki, nieroztropne działanie itp.). Pozostałe 95% kategoryzowane są jako błędy zarządzania (złych decyzji, niewłaściwie zorganizowanego procesu, nieprawidłowych procedur, nieodpowiednich metod wytwarzania, niezapewnionych do pracy narzędzi itd.). Jak na ironię, za powstałe błędy kierownictwo obarcza winą najczęściej swoich podopiecznych, zapominając o obowiązkach, jakie pełni wobec pracowników i przepływu strumienia wartości. Historie firm, które wdrożyły metodologię Lean pokazują, iż warto jednak skupić się na procesach i problemach niż na błędach i szukaniu przyczyn w pracownikach.

Marnotrawstwo ma wiele twarzy

Jak już wspomniano, metody szczupłego zarządzania z natury nakierowane są na identyfikację i eliminację marnotrawstwa, zatem na jej podstawie zostało zidentyfikowanych siedem podstawowych strat generowanych podczas realizacji procesów. Należą do nich:

  • nadprodukcja,
  • zbędny transport,
  • zbędne ruchy,
  • zbędne przetwarzanie,
  • wady, błędy,
  • oczekiwanie,
  • nadmierne zapasy.

Często podaje się również ósmy rodzaj marnotrawstwa – niewykorzystany potencjał ludzki. Tak opisane rodzaje strat funkcjonują w metodach zarządzania produkcją i identyfikuje się je podczas mapowania procesów wytwórczych. Są one obecnie uniwersalnym językiem wszystkich, którzy specjalizują się w śledzeniu i dostrzeganiu marnotrawstwa w procesach.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Raportowanie danych niefinansowych. Wyzwanie dla kadry kierowniczej?

CiRZ_237_29.jpg

Profesjonalność procesu raportowania jest pochodną dojrzałości organizacyjnej danego przedsiębiorstwa, a o jego sukcesie w znacznym stopniu decyduje zaangażowanie zarządu na każdym etapie procesu budowy raportu. Jakie aspekty są najważniejsze podczas sporządzenia raportów niefinansowych? Jak przygotować się do przygotowania raportu? Jak powinna wyglądać komunikacja? Jakie podejście do procesu raportowania powinien mieć zarząd?

Read more

Operacjonalizacja strategii z uwzględnieniem ryzyka

CiRZ_237_06.jpg

Przedsiębiorstwa funkcjonujące we współczesnej dobie rosnącej konkurencji i gwałtownych przemian w prowadzeniu biznesu, zmuszone są do poszukiwania skutecznych narzędzi wspierających realizację planów. Zatem w coraz większym stopniu, obok tradycyjnego procesu zarządzania ryzykiem, należy rozwijać w przedsiębiorstwie controlling ryzyka finansowego (RC), który prowadzi do transformacji informacji z zarządzania ryzykiem na język finansów oraz wykreowania efektywnych oddziaływań sterujących decyzjami menedżerów1.

Read more

Analiza procesów pricingowych w segmencie B2B

CiRZ_5_39.jpg

Zoptymalizowanie cen produktów jest jednym z kluczowych czynników sukcesu firmy. W jaki sposób zdefiniować optymalną cenę w segmencie B2B? Jakie elementy powinna zawierać dobrze przeprowadzona analiza procesów pricingowych? Czym jest logika cenowa i jak ją wyznaczyć?

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Reklama