Erozja marży rzadko wygląda jak jedna duża decyzja – znacznie częściej to suma dziesiątek małych ustępstw cenowych, z których każde z osobna wydaje się uzasadnione, a razem potrafią pochłonąć kilka punktów procentowych rentowności rocznie, zanim ktokolwiek to zauważy w raporcie miesięcznym. Rola controllingu polega tu nie na zakazywaniu rabatów, lecz na uczynieniu ich kosztu widocznym w momencie podejmowania decyzji, a nie dopiero w zamkniętym wyniku kwartału. W wielu firmach pierwszym sygnałem, że rabaty wymykają się spod kontroli nie jest wcale spadek przychodu. Wręcz przeciwnie – przychód często rośnie, bo niższa cena ułatwia domykanie transakcji. Sygnałem jest rosnąca rozbieżność między dynamiką obrotu a dynamiką zysku brutto: sprzedaż świętuje rekordowy miesiąc, a marża w tym samym okresie stoi w miejscu albo spada. To właśnie w tym momencie rola controllingu przestaje być czysto sprawozdawcza, a zaczyna być zapobiegawcza.
Dlaczego pojedynczy rabat wygląda niewinnie, a suma rabatów jest zabójcza?
Handlowiec negocjujący z klientem widzi rabat w kategoriach jednej transakcji. „5 punktów procentowych rabatu, żeby domknąć kontrakt wart 200 tys. zł” brzmi wtedy jak rozsądny kompromis. Nie widzi jednak, że dokładnie taki sam mechanizm powtarza się u dziesięciu innych handlowców w tym samym miesiącu, a łączny efekt to systematyczne obniżenie średniej marży firmy o punkt procentowy lub więcej bez żadnej pojedynczej decyzji, którą dałoby się wskazać jako przyczynę. To zjawisko bywa nazywane „śmiercią przez tysiąc cięć” i jest szczególnie trudne do wykrycia, bo żaden pojedynczy raport transakcyjny nie pokazuje go wprost, natomiast widać go dopiero w zestawieniu marży zagregowanej w czasie. Dodatkowym czynnikiem jest asymetria informacji między handlowcem a firmą: sprzedawca zna dokładny koszt swojego czasu i pilność domknięcia transakcji przed końcem miesiąca rozliczeniowego, natomiast rzadko ma pełny obraz kosztu utraconej marży w przeliczeniu na cały portfel klientów. Rabat, który z punktu widzenia jednej transakcji wydaje się racjonalny, z perspektywy całego portfela bywa nieopłacalny, a to controlling, nie sprzedaż, dysponuje danymi pozwalającymi to ocenić.
Limity rabatowe – w jaki sposób je projektować, żeby działały?
Pozostałe 76% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
