Czy systemy wskaźników zarządczych rzeczywiście wskazują menedżerom właściwą drogę? Odpowiedzi szuka M. Alexander - specjalista do spraw systemów CRM.
www.competence-site.de
Jednym z wyznaczników dojrzałości koncepcji controlingu w przedsiębiorstwach jest wysoki stopień wykorzystania kalkulowanych przez controllerów wielkości w procesie podejmowania decyzji przez kadrę zarządzającą. Wydaje się, iż cel ten najłatwiej osiągnąć, mnożąc liczbę dostarczanych menedżerom wskaźników, o co w dobie systemów business intelligence nietrudno. Zdecydowanie lepiej jednak, aby controllerzy oderwali wzrok od swoich nowoczesnych paneli kontrolnych i przypomnieli sobie, jakie cechy powinny spełniać mierniki zarządcze, aby pomagały zwiększyć wartość przedsiębiorstwa.
Wielkości te powinny opierać się na przejrzystych formułach i jasno określonych danych wejściowych - gdyż ich wskazania będą tylko tak dokładne, jak precyzyjny jest algorytm obliczeniowy i informacje, na których się opierają. Wskaźniki powinny być przekrojowe, łącząc możliwie odległe parametry działalności przedsiębiorstwa. Gdy jednak nawet controller nie potrafi w kilku zdaniach wyjaśnić sensu ekonomicznego miernika, jest to sygnał o jego bezużyteczności w procesie decyzyjnym. Mierniki zarządcze powinny być także maksymalnie zagregowane i ujmować wielkości, do których przypisane są konkretne osoby odpowiedzialne - tak aby od razu wiedzieć, kto powinien wziąć udział w comiesięcznym omówieniu wyników.
Zawsze można kierować się też maksymą, iż wskaźniki, których pozyskanie kosztuje najwięcej, są najmniej przydatne w procesie decyzyjnym - choć dobrze uzasadniają potrzebę istnienia lub rozbudowy działu controllingu.
