Od wysokiej świadomości top menedżmentu będzie zależało, czy do wymogów dotyczących sygnalistów podejdą jak do kolejnego obowiązku prawnego, któremu należy sprostać, czy jak do wyzwania, mającego moc usprawnienia organizacji oraz zapewnienia jej bezpieczeństwa.
Był 20 kwietnia 2010 r., godzina 21:45. Pracownicy platformy wydobywczej Deepwater Horizon zlokalizowanej w Zatoce Meksykańskiej szykowali się do snu. Za niespełna kwadrans miało dojść do eksplozji i pożaru, w wyniku których 11 osób zostanie uznanych za zaginione, a 17 zostanie rannych. Wskutek wybuchu przez kolejnych 87 dni będzie trwał wyciek olbrzymich ilości ropy do oceanu, szacowany na 4,9 mln baryłek ropy. Dwa dni później platforma zatonie. Mimo szeregu prób powstrzymania erupcji i wycieku ropy, dojdzie do największej (jak dotąd) katastrofy ekologicznej w historii Stanów Zjednoczonych. Straty finansowe w przypadku samego przemysłu rybnego oszacowano wówczas na 2,5 miliarda dolarów, a przemysłu turystycznego na Florydzie – na 3 miliardy dolarów. Skutki dla lokalnych ekosystemów – niepoliczalne, na kilka kolejnych pokoleń.
Dyrektor generalny koncernu BP – zleceniodawcy odwiertów wykonywanych przez Deepwater Horizon – oświadczy po katastrofie, że koncern zrekompensuje straty wszystkim poszkodowanym, liczone na ponad 8 miliardów dolarów. W połowie czerwca prezes BP Carl-Henrik Svanberg i dyrektor naczelny koncernu Tony Hayward spotkają się w Białym Domu z Barackiem Obamą. W wyniku rozmów z Prezydentem USA postanowią odłożyć nie 8, ale 20 mld dolarów na fundusz, którego celem będzie pokrycie strat wywołanych katastrofą na Deepwater Horizon. Mimo deklaracji kierownictwa BP, wartość akcji koncernu na giełdzie w Londynie bardzo spadnie.
Dziennik The Guardian poda wkrótce potem, że katastrofy można było uniknąć. Na platformie wszystkie czujniki ostrzegawcze były sprawne, jednak systemy alarmowe i mechanizmy bezpieczeństwa zostały wyłączone... żeby nie zakłócały snu pracowników. Sprawę ujawni główny technik Mike Williams, zatrudniony przez szwajcarską firmę wiertniczą Transocean, która była właścicielem platformy eksploatowanej przez koncern BP. Williams złoży wyjaśnienia przed federalną komisją badającą okoliczności katastrofy w Nowym Orleanie. Według jego doniesień systemy alarmowe nie zadziałały w dniu katastrofy, ponieważ zostały „zneutralizowane” na około rok przed katastrofą – komputer został tak zaprogramowany, by nie uruchamiał alarmu w przypadku niepokojącego odczytu. Kolejnym zaniedbaniem miało być zawieszanie się systemu komputerowego oraz wyłączenie kluczowego dla bezpieczeństwa urządzenia, powodującego automatyczną blokadę pomieszczenia wierceń w przypadku wykrycia niebezpiecznego stężenia gazów. Williams stwierdzi, że poinformował nadzorców o swoich obawach, ale nie potraktowano go poważnie.
A gdyby w BP i spółce Transocean właściwie funkcjonowały systemy whistleblowingowe, czyli procedury wewnętrznego zgłaszania nieprawidłowości? Czy współpracownicy Williamsa woleliby, żeby dał sobie spokój i nie robił afery? Czy Williamsowi zabrakło uporu i wytrwałości, by dotrzeć do właściwych osób i zapobiec katastrofie, która wisiała w powietrzu od 12 miesięcy?
Pozostałe 86% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
