Czy oprogramowanie bazujące na procesowym podejściu do zarządzania wyprze tradycyjny system budżetowania? Głos w dyskusji zabiera Tad Leahy – niezależny komentator współpracujący z amerykańskimi czasopismami ekonomicznymi.
www.businessfinancemag.com
Choć wiadomo, że przytłoczenie menedżerów tysiącem formularzy nieodzwierciedlających zmian w strategii i potrzebach przedsiębiorstwa hamuje rozwój organizacji, co roku odbywa się ten sam rytuał. Dlaczego? Przyczyną jest przywiązanie do odgórnego budżetowania rocznego. Systemy zarządzania procesami biznesowymi (BPM), dające przedsiębiorstwom elastyczność dzięki pomiarowi efektów działania przy pomocy kluczowych wskaźników efektywności (KPI), powinny poprawić tę sytuację. Jeżeli nie można w trakcie roku zmienić alokacji zasobów, nie można też wykorzystać nadarzających się szans, twierdzi H. Morris z grupy IDC. Aby szybko urzeczywistniać zamierzenia organizacji, planowanie musi być ciągłe, dodaje S. Mullane z The Palyer Group. Systemy BPM wymagają określenia mierzalnej strategii i celów. W konsekwencji budżety również oparte na wymiernych wskaźnikach dostosowują się automatycznie do zmian ich poziomu.
Przejście od budżetowania rocznego do systemów BPM, może przyjąć formę budżetu kroczącego. Gdy budżety przestaną być ograniczeniem, staną się dla menedżerów stale aktualizowanym przewodnikiem. S. Chinery z Krystal Co. przypomina sobie, iż przed wdrożeniem systemu BPM, budżety były głównym celem na początku roku. Później o nich zapominano. Zamiast mnożyć wielkości z poprzedniego roku przez 10% należy przewidywać poziom kluczowych wskaźników efektywności. W ten sposób łatwiejsze jest wczesne wykrycie odchyleń.
Jak dotąd niewiele przedsiębiorstw amerykańskich zrezygnowało z tradycyjnego budżetowania, jednak liderzy rynkowi twierdzą zgodnie, iż zamierzają pójść w kierunku BPM. Za nimi podążą następni, a nad tradycyjnym budżetowaniem zapłacze niewielu.
