Dynamiczny model zintegrowany (ang. Integrated Dynamic Performance Measurement System) opracowany został przez Bititciego, Carriego i McDevitta1, przy współpracy z Missouri Plant of Square D Company. Koncentruje się on na wzroście konkurencyjności produkcji w drodze przezwyciężenia ograniczeń, jakimi obarczone są istniejące systemy zintegrowanego pomiaru wyników (obejmujących np. brak podejścia dynamicznego uwzględniającego systematyczną weryfikację kluczowych obszarów przedsiębiorstwa, brak akcentowania znaczenia czasu jako strategicznej miary działania, brak orientacji na przyszłość, brak konkretyzacji celów niezbędnych do realizacji w określonym horyzoncie czasowym, nieuwzględnianie podejścia procesowego umożliwiającego rozwój, oparcie na monitoringu i controllingu, zamiast na doskonaleniu organizacji).

Dynamiczny model zintegrowany

Dynamiczny model zintegrowany powinien uwzględniać systemy2:

  • wewnętrznego i zewnętrznego monitoringu,
  • rewizji (kontroli) informacji dostarczonych przez system monitoringu,
  • wewnętrznej alokacji celów na poziom operacyjny przedsiębiorstwa.

Obszary dynamicznego modelu zintegrowanego

Dynamiczny model zintegrowany łączy trzy główne obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa3:

  • zarządzanie organizacją,
  • doskonalenie procesów biznesowych,
  • wytwarzanie produktów.

Obszar „zarządzanie organizacją” obejmuje ogólne zarządzanie, marketing, technologię, produkcję, finanse i rachunkowość. Obszar zarządzania determinuje zarówno ogólne (podstawowe), jak i konkretne (specyficzne, szczególne) obszary sukcesu. Ogólne obszary sukcesu są obszarami określonymi przez kierownictwo przedsiębiorstwa, mającymi istotne znaczenie dla osiągnięcia przez nie długoterminowej efektywności (skuteczności). Są one ustalane w oparciu o strategię przedsiębiorstwa oraz technikę PMQ. Z kolei specyficzne obszary sukcesu mają kluczowe znaczenie w aspekcie konkurowania na określonym rynku produktów. Obszary te są zazwyczaj definiowane przez dział marketingu w oparciu o sprawozdania dotyczące sprzedaży, udziału w rynku oraz poziomu satysfakcji klientów (np. w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej z tytułu wytwarzania określonego produktu, jakość może mieć większe znaczenie niż czas trwania cyklu produkcyjnego, koszty czy dostawa, stąd jakość określana jest jako specyficzny obszar sukcesu dla tego produktu).

Obszar „doskonalenia procesów biznesowych angażuje pracowników z obszarów: „zarządzanie” i „wytwarzanie produktów”. Tworzą oni zespół, którego celem jest poprawa osiąganych przez systemy wytwarzania wyników operacyjnych i kosztowych. Zespoły określają właściwy horyzont czasowy, w ramach którego określone usprawnienia należy osiągnąć przy użyciu koncepcji półokresu. Realizacja usprawnień systemowych następuje w drodze wykorzystania ogólnego narzędzia analizy systemowej, tj. diagramu MVFCT. Po osiągnięciu udoskonaleń systemowych, zespół w sposób ciągły aktualizuje normy dla wydziałów bezpośrednio związanych z procesem wytwarzania. Do obowiązków zespołu należy taki dobór wskaźników efektywności, aby służyły one doskonaleniu wyników operacyjnych (np. w celu poprawy czasu dostawy, zespół może dokonać selekcji takich wskaźników wydajności, jak: awarie maszyn, absencje pracowników, zmienność czasu trwania cyklu produkcyjnego). Wyselekcjonowane wskaźniki skuteczności wykorzystywane są jedynie w obszarze doskonalenia procesowego. Nie są one przekazywane do obszaru zarządzania, który opiera się na ogólnych miarach działania (np. dostawie dokładnie „na czas”; JIT) i w rezultacie jest zainteresowany jedynie zagregowanym, łącznym wpływem wskaźników wydajności (np. niezawodności, jakości) na ogólne miary działania. Pozwala to na redukcję obciążenia obszaru zarządzania związanego z przyswojeniem dużej liczby wskaźników efektywności i umożliwia mu skoncentrowanie się na kilku kluczowych miarach działania. Wybór wskaźników skuteczności należy do zespołu ds. doskonalenia procesowego, ponieważ jego członkowie są najlepiej zorientowani w aspekcie procesów i ich wymagań. Wskaźniki wydajności stają się centralnym punktem doskonalenia procesów z uwzględnieniem ogólnych miar działania.

The remaining 78% of the article is available for logged-in service users.

If you have an active subscription, go to login. If you are not yet our Reader, please choose the best SUBSCRIPTION VALUE..

Log in Order a subscription Buy this article

Also check

Optymalizacja łańcucha dostaw w dobie COVID‑19

Optymalizacja łańcucha dostaw w dobie COVID-19

Jak w obliczu pandemii podejść do planowania łańcucha dostaw? Jak wzmocnić, udrożnić i skrócić lead time oraz odbudować przerwane łańcuchy dostaw? Czym są silniki transportowe i w jaki sposób redukują ryzyko w łańcuchu dostaw?

Read more

Nowe czasy, nowa oferta wartości

Nowe czasy, nowa oferta wartości

Czym jest oferta wartości i dlaczego czasami należy ją zmienić? Jak dokonać trafnej analizy obecnej oferty wartości? Jak znaleźć swoją unikalną wartość dla klienta?

Read more

Polecamy

Go to

Partners

Advertisement