Wyobraźmy sobie następującą sytuację – w odpowiedzi na głos niezadowolonego klienta, zarząd firmy podejmuje decyzję, że niezależnie od wszystkiego „zapas musi być”, bo wysoki poziom obsługi jest priorytetem.

Modelowanie poziomu zapasów jako narzędzie maksymalizacji rentowności

Zapas musi być, czyli implikacje (nie do końca przemyślanych) decyzji

Takie upraszczające podejście niesie za sobą daleko idące implikacje, które mogą trwale i negatywnie rzutować na rentowność firmy. Oto bowiem tym jednym zdaniem z działów sprzedaży, marketingu, logistyki czy produkcji zdjęta zostaje odpowiedzialność za poziom zapasów. Pracownicy nie lubią się tłumaczyć. Dla własnego bezpieczeństwa będą zabezpieczać się wysokim poziomem zapasów, który być może nie jest niezbędny czy nawet potrzebny, ale daje pewność, że klient otrzyma to, o co prosi. Koszty grają tu trzeciorzędną rolę – puchnące magazyny, zamrożona gotówka, dodatkowe operacje magazynowe i wreszcie (prędzej czy później) odpisy na towar, którego nie ma szans sprzedać, nie są czynnikiem decyzyjnym. Paradoksalnie, z czasem takie podejście może doprowadzić do SPADKU poziomu obsługi klienta!

W niniejszym artykule chcielibyśmy przyjrzeć się problematyce zapasów od strony zarządczej. Zapasy bowiem ściśle związane są z realizacją strategii firmy. Ich jakość, struktura i wielkość odzwierciedlają decyzje (lub ich brak) na poziomie zarządczym. A jedną z takich kluczowych decyzji jest definiowanie obietnicy dla klienta.

Zapas jako integralny element strategii obsługi klienta

Jedną z kluczowych decyzji podejmowanych przez zarząd jest definiowanie oczekiwanego poziomu obsługi klientów. W większości znanych nam przedsiębiorstw stosuje się podejście uproszczone, które polega na określeniu, jaki (statystycznie) odsetek zamówień (lub pozycji na zamówieniach) zostanie zrealizowany w terminie wyznaczonym przez klientów. Stosuje się przy tym różne wskaźniki, np. wskaźnik OTIF (ang. On Time In Full), który bierze pod uwagę zarówno terminowość, jak i kompletność zamówienia dostarczanego klientowi. Naturalnie im wyższy OTIF, tym lepiej. Ale... czy aby na pewno?

Pozostałe 89% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Zobacz również

Optymalizacja procesów logistycznych w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem rachunku kosztów działań

Optymalizacja procesów logistycznych w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem rachunku kosztów działań

Na rachunek kosztów działań (ABC – Activity Based Costing) można patrzeć jak na podstawę informacyjną do monitorowania i kontrolowania jednego z dwóch możliwych źródeł przewagi konkurencyjnej: niskokosztowej produkcji i niskokosztowej dystrybucji. Na podstawie informacji kosztowych o poszczególnych procesach i działaniach można zoptymalizować te procesy na poziomie przedsiębiorstwa lub podjąć decyzję o przeniesieniu niektórych procesów i działań do innej firmy (outsourcing).

Czytaj więcej

Przegląd zmian w MSR

Przegląd zmian w MSR

Jednostki, które sporządzają sprawozdania finansowe zgodnie z Międzynarodowymi Standardami mają obowiązek ciągłego śledzenia zachodzących zmian oraz stosowania najnowszych interpretacji, bowiem mogą mieć one istotny wpływ na ujmowanie zdarzeń gospodarczych, wycenę, prezentację czy ujawnienia w sprawozdaniu finansowym. Zmiany zachodzące w 2021 r. to w głównej mierze reforma IBOR.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama