Jedną z najciekawszych koncepcji zarządzania organizacją jest bez wątpienia Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard). Jej twórcy, Robert Kaplan i David Norton, umieszczają misję i strategię w centrum procesu zarządzania i pozwalają przełożyć ją na mierzalne cele. Każdy etap strategii (pierwotne założenia, etapy podejmowania decyzji, doskonalenie strategii) podlega ścisłej kontroli. Balanced Scorecard umożliwia pomiar efektów zarządzania organizacją w wielu wymiarach.
Uwaga
Jedną z nowości w koncepcji Balanced Scorecard jest jej użycie w komunikacji z zarządem, inwestorami i analitykami w ramach niezwykle ważnego w ostatnich czasach elementu zarządzania, którym jest Corporate Governance.
Od czasu jej ogłoszenia BSC stała się stosowanym szeroko w świecie narzędziem, które daje ogromne wartości przedsiębiorstwom produkcyjnym, sektorowi usług, a także sektorowi publicznemu, włączając armię, policję i publiczną służbę zdrowia, a także organizacje non profit.
W ostatnich latach badania prowadzone przez Roberta Kaplana są skoncentrowane przede wszystkim na sektorze publicznym. Balanced Scorecard w początkowej fazie była przeznaczona dla sektora prywatnego. Później jej potencjał usprawniania działań zarządczych w organizacjach publicznych okazał się nawet większy. Organizacje publiczne, podobnie jak sektor biznesu, borykają się z problemami związanymi z wdrożeniem strategii i przełożeniem jej na wymierne rezultaty finansowe.
O ile perspektywy finansowe wyznaczają jasny długoterminowy cel przedsiębiorstwom szukającym zysków, o tyle w sektorze publicznym zarabianie pieniędzy nie jest celem kluczowym. Oczywiście, nie można nie monitorować wydatków, ale sukces nie może być mierzony tylko poprzez zasady ścisłego przestrzegania założeń budżetowych lub ograniczania wydatków.
Uwaga
Organizacje sektora publicznego powinny mierzyć swój sukces nie na podstawie liczb świadczących, na ile został zrealizowany budżet, ale na podstawie rezultatów, na ile udało się spełnić oczekiwania swojego elektoratu. Słowem, aspekt finansowy często odgrywa bardzo ważną rolę, lecz rzadko jest celem nadrzędnym.
Przykłady wdrożenia Balanced Scorecard w sektorze publicznym
Miasto Charlotte w Północnej Karolinie, Stany Zjednoczone
Podczas jednego ze spotkań rady miasta postanowiono określić te obszary, które zdeterminują alokację zasobów w następnej dekadzie. W efekcie zastanawiano się, w który z tych obszarów należy zainwestować, aby miasto Charlotte stało się najlepszym miejscem do mieszkania i pracy.
Spośród piętnastu wyznaczonych obszarów rada miasta wybrała pięć najważniejszych:
- bezpieczeństwo,
- „miasto w mieście” (zachowanie i poprawę starszych rejonów urbanistycznych),
- restrukturyzację zarządzania miastem,
- transport,
- rozwój ekonomiczny.
Tych pięć obszarów stało się podstawą dla Balanced Scorecard skonstruowanego dla Charlotte i posłużyły jako nadrzędny cel do realizacji w każdym z departamentów w strukturze zarządzania miasta. W rezultacie wdrożenie BCS umożliwiło Radzie Miasta Charlotte osiągnięcie swojej wizji stworzenia „miejsca wybranego na mieszkanie, pracę i spędzanie wolnego czasu”.
Laureat nagrody „City Livability” z 1995 r., miasto Charlotte miało już właściwie do czynienia z Balanced Scorecard nim zaczęło jego implementację (nakłonienie wszystkich departamentów w zarządzie miasta do tego, aby się skoncentrowały na pięciu wybranych obszarach strategicznych). – Budowanie Strategicznych Kart Wyników (BSC) pomaga szefom departamentów na łączenie bieżących działań z osiąganiem bieżących priorytetów i kreuje odpowiedzialność za jedno i drugie – mówi Patrick McCrory, burmistrz miasta Charlotte. Dziś Charlotte jest drugim największym centrum finansowym w Stanach Zjednoczonych i osiąga roczny wzrost na poziomie około 20%.
RCMP – Royal Canadian Mounted Police (policja kanadyjska)
RCMP, Narodowe Siły Policyjne Kanady, zostały założone w 1879 r. Dzisiaj zatrudniają ponad 22 tys. pracowników i posiadają roczny budżet w wysokości blisko 3 mld dolarów. Cztery lata temu ta znana i ciesząca się dużym poparciem społecznym instytucja zaczęła mieć problemy związane ze znacznym przekroczeniem budżetu, utratą wiarygodności i brakiem możliwości zaprezentowania i podtrzymania dobrego wizerunku.
W 2000 r. nowo mianowany komisarz Giuliano Zaccardelli postanowił wdrożyć Balanced Scorecard, aby pomóc przekształcić RCMP w „organizację skupioną na strategii”. W rezultacie RCMP jest obecnie mocno skoncentrowana na osiąganiu swoich celów strategicznych oraz mierzeniu i zarządzaniu wydajnością.
Policja kanadyjska cieszy się obecnie rocznym wzrostem zaufania społecznego o 9–16% przy jednoczesnej redukcji kosztów na duplikowanych i niepotrzebnych wydatkach w wysokości około 25 mln dolarów. – Balanced Scorecard dostarczył nam rygorystyczną i zdyscyplinowaną metodę do stania się dobrymi menedżerami przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu na polu operacyjnym – stwierdził G. Zaccardelli. Poprzez wykorzystanie BSC jako podstawy do planowania strategicznego i operacyjnego umocniliśmy nasze podejście zarządcze. BSC umożliwia nam także spostrzeżenie potencjalnych zagrożeń szybciej niż nasi kluczowi partnerzy czy otoczenie. Kanada jest dzisiaj zaliczana do grona najbezpieczniejszych państw na świecie.
EDA Economic Development Administration (Agencja Rozwoju Administracji)
EDA jest agencją Departamentu Handlu w rządzie Stanów Zjednoczonych. Posiadając w 2004 r. budżet wysokości 300 mln dolarów, zarządza alokacją grantów wśród jednostek samorządów lokalnych oraz organizacji non profit. Celem tych grantów jest podbudowanie ich pozycji na obszarach, w których znajdują się poniżej średniej krajowej.
EDA wykorzystała Balanced Scorecard do wdrożenia planu rozwoju strategii i systemów mierzenia wydajności dla sektora publicznego. Pozwoliło to jej na osiągnięcie swoich założeń na 2004 r. w 118%. Założenia te dotyczyły głównie pozyskania nowych partnerów inwestycyjnych. BSC pomogło pięciokrotnie poprawić główne wskaźniki mierzenia efektywności!
Ten oszałamiający rezultat nakłonił prezydenta Stanów Zjednoczonych do niezwłocznego skierowania do Kongresu prośby o zwiększenie budżetu EDA. Według Davida A. Sampsona, sekretarza ds. Handlu i Ekonomicznego Rozwoju, Balanced Scorecard był krytycznym komponentem przekształcającym EDA z agencji o reputacji niejasnego zarządzania i niesprecyzowanych celów w jeden z najlepiej działających organów Rządu Federalnego.
Pięć kluczowych zasad
Instytucje, które wdrożyły BSC odniosły sukces poprzez wykorzystanie pięciu kluczowych zasad:
- mobilizacji zarządu do bycia gotowym na zmiany,
- przełożenia misji i strategii firmy na strategy map i Zrównoważoną Kartę Wyników,
- uregulowania strategii instytucji na obszarze optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich,
- motywowania pracowników poprzez jasną komunikację strategii, ustalenie celów i systemu kompensacji, który ma pomóc w osiąganiu zadań strategicznych,
- zarządzania poprzez integrację strategii z procesami zarządzania, takimi jak ustalanie celów, alokowanie zasobów, raportowanie i komunikację.
OD REDAKCJI
Niniejsze opracowanie przygotowano na podstawie artykułu prof. Roberta S. Kaplana, The Balanced Scorecard for Public-Sector Organizations, w: Balanced Scorecard Report, wyd. Harvard Business School Publishing.
Więcej o Zróżnicowanej Karcie Wyników dowiedzą się Państwo podczas seminarium zorganizowanego przez Institute for International Research, Balanced Scorecard w sektorze publicznym, które odbędzie się 2 lutego 2006 r. w Warszawie. Poprowadzi je Robert S. Kaplan, który zaprezentuje przedstawicielom sektora publicznego, w jaki sposób koncepcja Balanced Scorecard może znacząco usprawnić zarządzanie w tym sektorze, jak wpływa na wdrażanie strategii obiecanej elektoratowi oraz jak może przyciągnąć potencjalnych inwestorów. „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” objął patronat medialny nad tą konferencją.
