Instrumenty controllingu personalnego

CIRZ_217_04.jpg

Controlling w ujęciu ogólnym wspomaga sprawny przebieg procesów gospodarczych i przyczynia się do osiągania założonych przez zarząd celów. Jest nowoczesnym systemem zarządzania umożliwiającym podejmowanie racjonalnych decyzji na bazie wiarygodnych informacji. Niezmiernie istotne jest opracowanie zindywidualizowanego systemu controllingu dla konkretnej organizacji ze szczególnym uwzględnieniem tych sfer działalności przedsiębiorstwa, które stanowią o jego rynkowej przewadze konkurencyjnej. Wydzielenie w przedsiębiorstwie określonych obszarów objętych controllingiem może wynikać nie tylko z chęci uzyskania przewagi konkurencyjnej nad innymi spółkami albo ze znacznego ryzyka związanego z daną funkcją przedsiębiorstwa, ale może być spowodowane specyfiką branży, w jakiej dana organizacja funkcjonuje lub wysokim poziomem kosztów ponoszonych w danym obszarze funkcjonalnym.

W niniejszym artykule zostaną opisane wybrane narzędzia controllingu, które mają swoje zastosowanie w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. W dużych przedsiębiorstwach, o złożonych strukturach organizacyjnych, zazwyczaj dział personalny jest rozbudowany i ma specyficzne potrzeby informacyjne. Wówczas wskazane jest zastosowanie koncepcji controllingu uszytego na miarę i obejmującego najbardziej skuteczne i wydajne instrumenty pozwalające efektywnie sterować procesami w tej sferze działalności.

Powszechnie wiadomo, że od wiedzy, umiejętności i zaangażowania pracowników w dużym stopniu zależy sukces przedsiębiorstwa. Ludzie nie powinni być traktowani jako źródło kosztów, ale jako kapitał, który należy nieustannie rozwijać i o który trzeba dbać, ponieważ w znacznym stopniu umożliwia osiąganie celów przez organizację. Dlatego dobrym rozwiązaniem jest decentralizacja władzy w całym przedsiębiorstwie w celu wzmocnienia zaufania i współpracy między ludźmi, a także poczucia, że pracownicy mają wpływ na sukces organizacji i każdy jest ważny w procesie osiągania celów. Jeśli w firmie zdecydowano się wdrożyć controlling personalny, będący jednym z ważnych elementów całego systemu controllingu przedsiębiorstwa, to oznacza, że zaimplementowano takie instrumenty i narzędzia, które pozwalają na optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że implementacja controllingu w tym obszarze, mimo szeregu korzyści, jakie może przynieść organizacji, spotyka się często z oporem pracowników spowodowanym błędnym rozumieniem controllingu i kojarzeniem go jedynie z przesadną kontrolą. Ze strony zatrudnionych może pojawić się też obawa przed nadmierną biurokratyzacją, a także zbytnią orientacją zarządu na osiąganie zysków z pominięciem aspektów socjalnych. Wszelkie trudnością związane z implementacją systemu controllingu da się przezwyciężyć, jasno komunikując pracownikom objętym tym systemem cel jego wdrożenia, dementując fałszywe wyobrażenia o potencjalnych stratach lub trudnościach i informując jednocześnie, w zrozumiały dla każdego sposób, o korzyściach z jego wdrożenia.

Controlling personalny może być wykorzystany na każdym wymienionym poniżej etapie, związanym z zarządzeniem kadrami:

  • tworzenie planu zatrudnienia,
  • opracowanie planu doskonalenia i rozwoju kadr,
  • tworzenie planów motywacyjnych,
  • ocenianie pracowników.

Dla każdego z powyższych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi controlling oferuje mierniki służące do jego oceny. Mogą to być:

  • mierniki ilościowe,
  • mierniki jakościowe,
  • motywacyjny system wynagrodzeń,
  • budżetowanie,
  • strategiczna karta wyników (balanced scorecard).

Lista instrumentów jest oczywiście znacznie dłuższa, natomiast na potrzeby niniejszego artykułu zostaną opisane jedynie wybrane narzędzia o istotnym znaczeniu dla większości organizacji.

Mierniki ilościowe

Porównanie rzeczywistej wartości miernika z jego wartością wzorcową pozwala na analizę przyczynowo-skutkową powstałych odchyleń. Dzięki temu można rozpocząć działania korygujące i podjąć decyzje, dzięki którym zostaną wyeliminowane niepożądane czynniki, które doprowadziły do różnic pomiędzy wartością pożądaną a faktycznie osiągniętą. W tabeli 1 zaprezentowano przykładowe mierniki w podziale na poszczególne obszary zarządzania zasobami ludzkimi.

Tabela 1. Przykładowe mierniki ilościowe [Źródło: opracowanie własne]

Obszar planowania zasobów ludzkich

Obszar związany z rekrutacją/zwalnianiem pracowników

Obszar wynagradzania pracowników

Obszar ocen pracowniczych

  • Optymalna wielkość zatrudnienia w skali całego przedsiębiorstwa, poszczególnych działów albo grup zawodowych
  • Odchylenie od planowanego zatrudnienia za dany okres
  • Dynamika zmian w zatrudnieniu w stosunku do planu rocznego
  • Tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do tempa wzrostu produkcji
  • Stosunek liczby pracowników administracyjnych do liczby pracowników działu produkcji
  • Wskaźnik zatrudnionych wysokiej klasy specjalistów w stosunku do potrzeb
  • Liczba pracowników nowo zatrudnionych ogółem w danym roku i w poszczególnych działach
  • Liczba nowych pracowników, których awansowano w ciągu np. 2 lat
  • Liczba nowych pracowników, którzy zostali zwolnienia w przeciągu np. 1 roku
  • Liczba nowo zatrudnionych w podziale na źródło rekrutacji (ogłoszenia zewnętrzne, poszukiwania wewnątrz firmy, biuro pośrednictwa pracy)
  • Wskaźnik utrzymania w firmie podstawowego kapitału ludzkiego
  • Wskaźnik pracowników, których wynagrodzenie zależy od wyników pracy
  • Częstotliwość zmiany systemu prowizyjnego w ciągu danego okresu
  • Liczba pracowników zakwalifikowanych do poszczególnych kategorii zaszeregowania
  • Wysokość premii wynikająca z pomiaru efektywności
  • Liczba pracowników którzy otrzymali premie uznaniowe/nagrody w danym roku
  • Dynamika zmian w strukturze wynagrodzeń w poszczególnych latach
  • Wskaźnik osób w firmie, które uzyskały poszczególne oceny
  • Przeciętna ocena pracownika w danym dziale
  • Liczba osób, które awansowały w wyniku procesu oceny
  • Liczba osób, które skierowano na szkolenie w wyniku oceny
  • Liczba osób, które zdegradowano/
    /zwolniono po dokonaniu oceny ich pracy
  • Wskaźnik kosztów przeprowadzonych ocen
  • Przeciętna ocena w poszczególnych latach
  • Struktura ocen uzyskanych przez pracowników

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Archiwum