Co menedżer powinien wiedzieć o modelu Beyond Budgeting? Doświadczeniami dzieli się N. Pfläging – controller z ThyssenKrupp Automotive Systems.
www.controllerspielwiese.de
W ostatnich latach opracowano szereg koncepcji wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem – od zdecentralizowanych struktur organizacyjnych (sieci), przez metody operacjonalizacji strategii (BSC), aż po narzędzia pomiaru wartości firmy (EVA itp.). Wszystkie one nie przyniosły jednak przełomu w efektywności gospodarowania zasobami. Wydaje się, że czynnikiem „uodparniającym” przedsiębiorstwa na zmiany jest tradycyjne budżetowanie bazujące na hierarchicznej strukturze kierowania.
Aby budżetowanie stymulowało rozwój przedsiębiorstwa konieczne jest spełnienie kilku warunków. Po pierwsze, cele finansowe muszą przekładać się na wzrost potencjału rynkowego oraz motywację pracowników. Po drugie, plany roczne powinny gwarantować wykorzystanie szans rodzących się w otoczeniu. W końcu, naczelne kierownictwo musi być zdolne do podjęcia optymalnych decyzji dotyczących alokacji zasobów. A że tak nie jest, zamiast jasnej wizji przyszłości, budżetowanie oferuje jedynie jej iluzję.
