Controlling otoczenia i sytuacji firmy. Narzędzia analizy

CiRZ_5_35.jpg

Analiza otoczenia firmy to nie tylko analiza konkurentów. To badanie rynkowych szans, analiza własnych zasobów i finalne zderzenie, co nasza firma może robić lepiej i jak powinna unikać zagrożeń. Jak zatem wykonać dobrą analizę otoczenia? Jakich metod użyć? Jak uniknąć błędu marki Gerber i Grycan? Odpowiedzi znajdziesz w tym artykule!

Controlling strategiczny pozwala nam na odpowiednie zarządzanie. Jednym z jego najważniejszych zadań jest analiza otoczenia rynkowego firmy – makrootoczenia, tendencji rozwojowych, konkurentów, czyli całego środowiska, w którym działamy i które wpływa na nasze funkcjonowanie. To nie tylko analiza otoczenia konkurentów, ale właśnie całego otoczenia konkurencyjnego (Competitive Intelligence), które w efekcie daje nam wiedzę pozwalającą na efektywniejsze działanie marketingowe. Podczas badania musimy zatem odpowiedzieć sobie na pytania: jakie jest nasze mikro- i makrootoczenie? W jakich warunkach działa nasza firma (jaka jest koniunktura gospodarcza)? Co (jakie tendencje) może przyczynić się do naszego rozwoju? Jakie rozwiązania promocyjne powinniśmy stosować? Dopiero tak szerokie spojrzenie pozwoli na stworzenie pełnego obrazu trendów, rynków, uwarunkowań, zdarzeń (i nas samych), tworząc kontekst naszego działania i wytyczając nam strategie i ścieżki rozwoju. Co dokładnie powinniśmy więc zbadać? Od czego zacząć? Gdzie skierować kroki?

Ekosystem możliwości

W marketingowej literaturze różnorako traktuje się „otoczenie marketingowe”. Jest ono nie tylko odmieniane przez wszystkie przypadki, ale też dzielone ze względu na rozmaite kryteria. Najpopularniejszym jest kierunek działania (wtedy mówimy o bliższym i dalszym otoczeniu), złożoność (otoczenie proste i złożone) czy nastawienie (otoczenie i wysokim pozytywne, neutralnym lub wrogim). Inne kryteria, według których dokonuje się podziału otoczenia1 to np. jego zmienność (otoczenie zmienne, stabilne, migoczące, turbulentne), przestrzenność (otoczenie lokalne, krajowe, międzynarodowe, otoczenie globalne), plastyczność (otoczenie łatwe, trudne lub niemożliwe do ukształtowania), realność (e-otoczenie, otoczenie rzeczywiste, otoczenie symulowane), czas (otoczenie historyczne, obecne, przyszłe), przewidywalność (otoczenie możliwe do przewidywania w oparciu o narzędzia statystyczne, otoczenie możliwe do przewidywania w oparciu o metody jakościowe i otoczenie niemożliwe do przewidzenia) itd. Co ważne, zwykle mówiąc o otoczeniu firmy, przyjmuje się, że składa się ono z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i celowego. Pierwsze – jak nazwa wskazuje – nie dookreśla dokładnie warunków, wśród których działa organizacja, ale pokazuje ich wymiary. Najczęściej wymienianymi są wymiar ekonomiczny, czyli ogólny stan systemu gospodarczego (wzrost gospodarczy, PKB, inflacja, stopy procentowe, wskaźnik bezrobocia itp.), a także wymiar techniczny, polityczno-prawny (czyli państwowej regulacji działalności), międzynarodowy i społeczno-kulturowy społeczeństwa, w jakim firma prowadzi działalność. W tym ostatnim mieszczą się obyczaje, nawyki, wartości, cechy demograficzne społeczeństwa, które przekładają się na ich decyzje zakupowe czy stosowane polityki personalne. Jest to bardzo ważny obszar analizy – za przykład niech posłuży marka Milka i jej kampania (która była zwycięzcą konkursu „Kampania Społeczna Roku 2010” w kategorii Inicjatywy Społeczne Firm), w której wykorzystano przywiązanie Polaków do Tatr (nota bene świetnie korespondowało z naturalnym krajobrazem Alp). Tak samo, jeśli chodzi o wymiar polityczno-prawny. Jak pokazuje przykład wprowadzenia zakazu handlu – dokładne badanie obecnej sytuacji i analizowanie potencjalnych zmian jest kluczowe. Może się bowiem okazać, że prawne regulacje zmuszą firmy do całkowitej zmiany strategii biznesowej (tak stało się np. w przypadku marki Grycan – lody od pokoleń, która przez ostatnie regulacje zanotowała znaczące spadki sprzedaży i ogłosiła konieczność zmiany modelu sprzedaży lodów w galeriach handlowych, które poprzez zakaz handlu w niedziele nie są rentowne).

Mówiąc o otoczeniu celowym, mamy natomiast na myśli bardziej konkretne czynniki – organizacje, grupy, podmioty, jakie wpływają (lub mogą wpływać) na organizację. Są to nasi konkurenci, klienci (a raczej podmioty, które uczestniczą w danym rynku), regulatorzy (jednostki kontrolujące politykę i działania, a także grupy interesów, np. organizacje konsumenckie czy jednostki certyfikujące), partnerzy strategiczni i dostawcy (nie tylko surowców, zasobów ludzkich czy informacji, ale także kapitałów, czyli np. banki). Sporo, prawda? Jak zatem badać tak złożone środowisko?

Praktyczne narzędzia twojej analizy

Istnieje wiele metod analizy otoczenia. Do analityki otoczenia dalszego stosuje się często analizę PEST, scenariusze działania, analizę luki strategicznej, analizę ekstrapolacji trendów, metodę delficką, a do analizy otoczenia bliższego zalicza się stworzenie profilu ekonomicznego sektora, analizę atrakcyjności sektora, analizę interesariuszy, koncepcję cyklu życia sektora, mapę grup strategicznych, badanie wieku sektora, krzywą doświadczeń czy koncepcję pięciu sił Portera itp. Często też analiza otoczenia rynkowego jest częścią analizy sytuacji przedsiębiorstwa. Wówczas dodatkowymi technikami analizy jest zwykła analiza SWOT (którą najczęściej proponują zewnętrzne agencje marketingowe), analiza portfolio2 (mają na celu ocenę aktualnej pozycji rynkowej, czyli określenia dynamiki, wielkości, pojemności i udziału w rynku), analiza cyklu życia produktu i analiza zasobów marketingowych firmy. Oczywiście, wszystkie analizy mogą przebiegać zgodnie z dwoma koncepcjami: scenariuszowymi i bezscenariuszowymi. Analizy bezscenariuszowe (czyli tzw. koncepcje wielorakich możliwości) polegają na przyjęciu jednej wersji strategii rozwoju, dlatego też ich prawdziwość zależy w dużej mierze od tego, w jakim stopniu trafnie zostały zidentyfikowane szanse i zagrożenia. Z drugiej strony są metody scenariuszowe, które wymagają tworzenia scenariuszy. Jakie rozwiązanie jest więc najlepsze? Jakie metody warto stosować?

To PESTka (analiza PEST)!

Analiza PEST jest absolutnym must-have każdego analityka. To fundamentalne badanie makrotoczenia zewnętrznego firmy. Określa ono wiele parametrów i nie wymaga tworzenia scenariusza. Jej celem jest stworzenie syntetycznego opisu czynników (przypisanych do 4 elementów makrootoczenia). Jej nazwa pochodzi od pierwszych liter rodzajów analizowanego otoczenia:

  • P – polityczne,
  • E – ekonomiczne,
  • S – społeczne,
  • T – technologiczne.

Analiza PEST ma również odmianę – PRESTCOM, która dodatkowo bierze pod uwagę czynniki regulacyjne, konkurencyjne, organizacyjne oraz rynkowe, a także metodę PEESTEL (z samodzielnym czynnikiem środowiskowym) lub PESEL (z wyróżnionym elementem prawnym).

Poniżej znajduje się wykaz przykładowych elementów, jakie zawsze zawierają powyższe analizy:

  • Czynniki polityczne i prawne – stabilność prawa, polityka podatkowa, prawo pracy, polityka socjalna państwa, liczba norm prawnych, stabilność państwa, regulacje, działalności gospodarczej, stosunki z innymi państwami, konflikty zbrojne itp.
  • Czynniki ekonomiczne – stopa inflacji, bezrobocia, kursy walut, dostępność kredytów, konsumpcja, poziom rozwoju rynków inwestycyjnych, oszczędności, cykle koniunktury gospodarczej, stan gospodarki.
  • Czynniki technologiczne – poziom technologiczny, zgodność z normami, nakłady państwa na działalność R&D, szybkość transferu nowoczesnych technologii, technologie produktowe, poziom innowacyjności, kwestie dot. patentów, dostępnych technik i metod, które umożliwiają zmianę zasobów w produkty i usługi).
  • Czynniki społeczno-kulturowe – postęp cywilizacyjny, poziom wykształcenia, mobilność, świadomość ekologiczna, poziom nauki, kultury, sztuki, świadomość praw obywatelskich, obyczaje, nawyki konsumenckie, styl życia, wartości społeczne i religijne, struktura społeczna, etniczna, struktura wieku ludności, płci, ruchów migracyjnych.

Wybór najważniejszych czynników jest tu bardzo istotny – trudno bowiem tworzyć analizę stanu całego państwa. Z tego względu wyróżnienie najistotniejszych elementów jest pierwszym elementem badania. Drugim jest ustalenie, jak duży wpływ mają poszczególne kryteria na naszą firmę (tu można posługiwać się skalą punktową, a także wskazywać czas oddziaływania danych czynników – może się bowiem okazać, że teraz dany element nie jest istotny, ale nabierze on znaczenia w kolejnych latach). Ostatnim krokiem jest natomiast określenie relacji pomiędzy makrotoczeniem firmy a nią samą.

Co ważne, należy pamiętać, że nawet pozornie nieistotne czynniki mogą mieć znaczenie. Dla przykładu, producenci żywności (a szczególnie gotowych pakowanych dań) stale badają np. liczbę pracujących kobiet, wiek emerytalny, wskaźnik rozwodów i inne, które przyczyniają się do zmiany stylów życia konsumentów i znacząco wpływają na ich sprzedaż.

Istotny jest również fakt, że wszystkie analizy PEST (i jej odmiany) powinno wykonywać się dla każdego rynku osobno. Jednym z negatywnych przykładów, gdzie z tego zrezygnowano, jest np. marka Gerber, która rozpoczynając działalność w jednym z afrykańskich krajów, nie zmieniła oznaczeń swoich produktów, przez co na słoiczkach z jedzeniem dla dzieci widniała więc głowa dziecka. Niestety, tym samym firma zignorowała tamtejszy zwyczaj, w którym głową zwierzęcia (krowy, kurczaka, świni) oznacza się… skład danego produktu (co wynikało z faktu, że na rynku niektórzy konsumenci nie potrafili czytać). Podobny błąd zrobiła polska marka batonów o dźwięcznej nazwie „Fart”. Wchodząc na rynek brytyjski nie zdecydowała się na zmianę nazwy, która w języku angielskim jest… dość jednoznaczna.

Oczywiście sama analiza PEST nie jest magicznym, controllingowym panaceum na całe rynkowe zło. Zapobiega jednak porażkom i uświadamia nam czyhające na nas zagrożenia, a zebrane w jej trakcie informacje można świetnie wykorzystać tworząc analizę SWOT.

Siła Portera (analiza 5 sił Portera)

Innym przykładem analizy – tym razem otoczenia bliższego firmy – jest analiza 5 sił Portera, która pokazuje wpływ poszczególnych podmiotów/czynników/trendów czy środowisk na naszą organizację. Do sił konkurencji, jakie wyznaczył Porter, zalicza się:

  • rywalizacja ze strony dostawców (czyli możliwość wywierania przez nich presji na otoczenie),
  • rywalizacja ze strony konkurentów,
  • zagrożenie substytutami (dlatego zawsze warto analizować, jakie produkty są zamiennikami naszego i dokładnie odpowiadać na pytanie, jakie potrzeby klientów spełniamy),
  • siła nabywców,
  • zagrożenia ze strony nowych przedsiębiorstw pojawiających się na danym rynku (tutaj warto badać bariery wejścia na rynek – to, jak trudno jest rozpocząć działanie na naszym rynku).

Według tego badania czynnikami konkurencyjnymi byłyby więc: siły dostawców, siły konkurentów, siły nabywców, groźba pojawienia się substytutów produktów oraz nowych producentów. Sama koncepcja pokazuje bowiem możliwość oddziaływania i wzajemnych relacji między otoczeniem na daną firmą, a jej finalnym rezultatem jest sprawdzenie, jak dalece może sobie ona z nimi radzić (z poziomu controllingu strategicznego jest to ocena poziomu skuteczności przedsiębiorstwa).

Ciocia SWOTka (analiza SWOT)

Oczywiście analizując sytuację przedsiębiorstwa stosuje się także zwykle starą, dobrą analizę SWOT, która – jak każda inna analiza SWOT – przedstawia 4 obszary: silne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia. Doskonale zbiera ona najważniejsze obszary i dane (wytyczone np. dzięki analizie PEST czy 5 sił Portera), tj. konkurentów, trendów występujących w branży, klientów (dotychczasowych i potencjalnych) i – co najważniejsze – ocenę kondycji naszej firmy. W praktyce wygląda ona następująco:

Co ważne, z takiej analizy wyłania się obraz firmy, która stawiając czoła zagrożeniom i słabościom, wykorzystuje swoje mocne strony i rynkowe szanse. Na jej podstawie można doskonale budować realne (i mierzalne) do osiągnięcia cele, a co za tym idzie – tworzyć właściwe strategie działania (czyli faktycznie wykonywać zadania controllingu strategicznego).

Przypisy / Źródła
  1. M. Matejun, M. Nowicki, Organizacja w otoczeniu – od analizy otoczenia do dynamicznej lokalizacji, [w:] pod red. A. Adamik, Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2013, s. 152-221.
  2. Jedną z metod analizy portfolio jest wykonanie macierzay BCG, jednak lepiej sprawdza się ona przy określaniu pozycji danego produktu na rynku.
Drukuj

Zobacz również

Archiwum

Polecamy