Wdrażając filozofię kaizen czy pracując nad doskonaleniem procesów, niezbędna jest sprawna komunikacja pomiędzy członkami zespołów, jak i pomiędzy samymi zespołami. O skuteczności takiej komunikacji musi świadczyć zarówno ustandaryzowana jej forma, jak również elastyczność i umiejętność szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia, modyfikacji procesów, ewolucji zespołów, ich kompetencji i doświadczenia. Zwykła codzienna odprawa w celu wymiany wiedzy i doświadczeń nie zapewnia kontrolowanego i trwałego procesu doskonalenia, dlatego też forma warsztatów doskonalenia, a następnie ich realizacja wymagają odpowiedniego przygotowania.

Zataczająca coraz szersze kręgi zarówno w kręgach biznesowych, jak i w życiu prywatnym japońska filozofia ciągłego doskonalenia swój sukces zawdzięcza stosowaniu prostych zasad. Zasady te odnoszą się do fundamentalnych działań, jakimi są dostrzeganie marnotrawstwa (czy to w procesach biznesowych czy w życiu prywatnym) oraz budowanie nawyków jego ciągłej eliminacji. I choć fundamentalne zasady kaizen wydają się być proste i zrozumiałe, ich ciągłe utrzymywanie i dostosowywanie do zmieniających się realiów wymaga konsekwencji w działaniu i niemałego wysiłku dla utrzymania postępu.

Realizacja działań doskonalących wymaga stworzenia zespołu funkcyjnego, który takie działania będzie realizował. Najczęściej taki zespół nie stanowi osobnej jednostki w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, jednak jego skład powinien zostać dobrany w umiejętny sposób. Kryteria doboru takiego zespołu zależą od wielu czynników, z czego do kluczowych możemy zaliczyć:

  • Zespołowi musi przewodzić lider, którego wiedza, doświadczenie i zaangażowanie przekazywane są reszcie zespołu bez zakłóceń, który potrafi walczyć o realizację wspólnych ustaleń oraz świetnie zna pozostałych członków zespołu.
  • Stworzenie zespołu ma służyć wzmocnieniu poczucia integracji podejmowanych działań.
  • Wszyscy członkowie zespołu muszą świetnie znać oraz rozumieć cele przedsiębiorstwa, realizowaną wspólnie wizję oraz założenia dotyczące doskonalenia procesów.
  • Zespół musi składać się z pracowników różnych szczebli i różnych specjalizacji, natomiast między nimi nie może funkcjonować ogólnie przyjęta firmowa hierarchia – wspólne cele działania pozostają nadrzędne.
  • Decyzje podejmowane muszą być w pełnym, wspólnym zrozumieniu, często na zasadzie konsensusu, natomiast wdrażane szybko i zdecydowanie.
  • Przepływ informacji w zespole musi być swobodny i nieskrępowany, każdy może wyrazić swoje obawy oraz podważyć status quo obecnej sytuacji.

Mając dwa najważniejsze elementy – cel przedsięwzięcia oraz zespół, z którym będziemy go realizować, można przejść do omówienia planu realizacji warsztatów kaizen. Nim tak naprawdę rozpoczniemy spotkania z zespołem, na których będziemy pracować nad doskonaleniem procesów, niezbędne jest przygotowanie warsztatów. Realizację warsztatów kaizen można z góry podzielić na kilka zasadniczych faz:

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Procesy inflacyjne

CiRZ_231_45.jpg

Inflacja to kumulatywny proces wzrostu ogólnego poziomu cen o ciągłym charakterze, związanym z zaburzeniami właściwego funkcjonowania mechanizmu społeczno-gospodarczego. Definicja ta wymaga łącznego spełnienia wszystkich wymienionych w niej kryteriów. Jaki proces jest inflacją, a jaki nią nie jest? Jaki wpływ na poziom inflacji mają oczekiwania inflacyjne? Jak można walczyć z inflacją?

Read more

Niebieski ocean, czerwony ocean

CiRZ_230_43.jpg
Koncepcja „niebieskiego i czerwonego oceanu” zakłada funkcjonowanie w przestrzeni biznesowej dwóch oddzielnych obszarów: „niebieskiego i czerwonego oceanu”. Pierwszy oznacza gałęzie przemysłu, które obecnie jeszcze nie istnieją – nieznane rynki, nieobjęte konkurencją. Drugi reprezentuje branże już istniejące – znane rynki zbytu. Jak wykorzystać model do budowania przewagi konkurencyjnej i budowania pozycji rynkowej?
Read more

Model Hoshin Kanri

CiRZ_229_44.jpg
Hoshini Kanri to metoda opracowana w połowie lat 60. XX w. przez japoński podmiot Bridgestone Tire Company w zakresie określania i monitorowania celów. Stanowi rozwinięcie techniki zarządzania przez cele. Jakie są główne założenia zarządzania W SYSTEMI Hoshin Kanri i jak przystąpić do jego implementacji w organizacji?
Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Reklama