Jaką rolę odegra controlling w zmieniających się organizacjach? Wizję roztacza Péter Horváth – filar niemieckiego controllingu, założyciel firmy doradczej Horváth & Partners.
Controlling w organizacjach sieciowych
www.horvath-partner.com
Tradycyjne przedsiębiorstwa były zorganizowane wokół produktów i spojone więzami własności, przyszłość należy jednak do grup jednostek łączących swoją wiedzę i potencjał techniczny dla realizacji określonej strategii – twierdzi Peter Drucker. Przyszłość jest już faktem – dodaje Horváth.
Zastosowanie nowoczesnych systemów informacyjnych oraz outsourcing stymulują transformację typowych struktur organizacyjnych w sieć, której uczestnicy – formalnie niezależni – łączą siły w celu uzyskania wspólnej przewagi konkurencyjnej. Organizacje sieciowe, mimo złożoności, pozostają elastyczne i zdolne do szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu. Wśród ich zalet wymienia się także efektywne wykorzystanie zasobów, rozłożenie ryzyka i obniżenie kosztów.
Realizacja wskazanych korzyści wymaga wsparcia ze strony controllera, którego dotychczasowe zadania zostają poszerzone o uzgodnienie celów poszczególnych podmiotów z celem sieci oraz stałe dostosowywanie jej strategii i struktury do warunków otoczenia.
Na etapie tworzenia organizacji sieciowej controller nadzoruje dobór partnerów, koordynuje podział zadań oraz określa zasady współpracy i późniejszego kierowania siecią. Wdrożenie strategii przy zapewnieniu spójności budżetowania, raportowania i kontroli wewnętrznej wymaga doświadczenia z zakresu controllingu grup kapitałowych, zarządzania projektami i wdrażania Zrównoważonej Karty Wyników. W trakcie funkcjonowania sieci rolą controllera jest monitorowanie terminowości i jakości realizacji zleceń oraz kalkulacja marż w przekroju partnerów w celu ustalenia korzyści płynących ze współpracy. Ostatecznie, zadaniem controllera jest wczesne rozpoznanie konieczności rozwiązania sieci.
Równowaga ryzyka i szans gwarancją stałego wzrostu
www.adl.com
Nie ma ryzyka – nie ma zysku? Zmianę podejścia do zarządzania ryzykiem opisują Leo Brecht i Steffen Bassler – konsultanci Arthur D Little.
Obecnie ryzyko nie jest postrzegane jako zagrożenie, ale integralny element procesu podejmowania decyzji. Zadaniem dyrektorów finansowych jest już nie tylko wypracowywanie metod minimalizacji skutków niekorzystnych zdarzeń, ale także zapewnienie, aby koszty zabezpieczeń były adekwatne do skali zagrożenia.
Oprócz kalkulacji ryzyka kursowego i finansowego przedsiębiorstwa produkcyjne muszą określić ryzyko działalności operacyjnej. Zastosowanie ma tu wskaźnik przepływów pieniężnych narażonych na ryzyko (CFaR), uwzględniający odchylenia w przepływach pieniężnych przy zmianie natężenia czynników ryzyka. Podstawową zaletą CFaR jest to, że przepływy pieniężne odzwierciedlają zarówno działania samej jednostki, jak i zmianę sytuacji rynkowej.
Na działalność przedsiębiorstwa nie można jednak patrzeć jednostronnie – poprzez zagrożenia. Drugą stroną ryzyka są szanse, które należy wykorzystać. Zarządzanie nastawione na szanse zachęca menedżerów do aktywnego poszukiwania źródeł przyszłych korzyści, szybkiego reagowania na potencjalne możliwości oraz tworzenia narzędzi oceniających stopień ich wykorzystania. W ten sposób można wycenić zagrożenia i szanse dla przyszłej działalności, a szukając równowagi między ryzykiem, zwrotem z kapitału i trwałym rozwojem, wybrać optymalny scenariusz działania.
Controlling w projektowaniu produktów
www.rsw.beck.de
Czy przedsiębiorstwo może być jednocześnie innowacyjne i ograniczać koszty? Odpowiedzi udziela Thomas Tosse – dziennikarz i założyciel firmy konsultingowej HighTech Marketing.
Już w fazie projektowania produktu zapadają decyzje determinujące większość kosztów produktów w całym ich cyklu życia. Zapewnienie opłacalności produkcji wymaga pogodzenia chęci optymalizacji rozwiązań technicznych z możliwościami sprzedaży wyrobów, na które wpływa ich cena. Podjęcie decyzji mogą ułatwić narzędzia informatyczne, umożliwiające jednoczesne spojrzenie na projekt od strony technicznej i kosztowej.
Doświadczenie wielu przedsiębiorstw wskazują na niespójność kalkulacji kosztów wprowadzania nowych produktów na rynek. Wymogi funkcjonalne, parametry techniczne, normy jakości, czasy obróbki czy ceny podzespołów znajdują się zwykle w odrębnych tabelach i arkuszach kalkulacyjnych rozproszonych po działach marketingu, badań i rozwoju, produkcji czy controllingu lub też krążą w e-mailach.
Dotychczasowe rozwiązania informatyczne oddzielały aspekty technologiczne projektu od finansowych. Inżynierowie bazowali na programach typu CAD, controllerzy zaś na systemach finansowo-księgowych i arkuszach kalkulacyjnych. Ewentualne „ręczne” przeniesienie danych technicznych do ogólnodostępnych baz było zadaniem czasochłonnym, niechętnie wykonywanym przez inżynierów.
Istnieją jednak programy, które nie tylko umożliwiają trójwymiarowe projektowanie produktów, ale także tworzenie list komponentów, które można zestawić z danymi pobranymi bezpośrednio z systemu finansowo-księgowego, informacjami o stanowiskach obróbki czy cennikami kontrahentów. W ten sposób uzyskuje się pełen techniczno-finansowy obraz procesu produkcyjnego.
