Dla przedsiębiorstw najważniejszym celem umożliwiającym przetrwanie na rynku jest niewątpliwie maksymalizacja zysków. Jednak celów jest zdecydowanie więcej, dąży się do osiągnięcia jednocześnie wielu celów tworzących tzw. wiązkę celów. Jakie są najważniejsze cele, do których powinno się dążyć? Jakie wskaźniki wybrać do pomiaru stopnia ich realizacji?

System firmowych celów i mierniki ich realizacji

W potocznym rozumieniu pojęcie „celu” oznacza zamierzenie, coś, co ma być osiągnięte w przyszłości. Cel wyraża sens istnienia człowieka, przedsiębiorstwa, dowolnego systemu społecznego. Natomiast z analitycznego punktu widzenia i w odniesieniu do zinstytucjonalizowanych form organizacyjnych, cel stanowi formalnie ustalone i przewidywane przedsięwzięcie, wynikające z potrzeb własnych systemu (przedsiębiorstwa) oraz z otoczenia, w którym ono funkcjonuje.

Cele wyrażają określone potrzeby, a równocześnie są ich konkretyzacją. Cele są opisywane przez zespół własności technicznych, ekonomiczno-produkcyjnych i użytkowych danego przedsięwzięcia wraz z odpowiadającymi im miernikami ilościowymi i jakościowymi (Stabryła 2000, s. 41).

Cel oznacza określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy (przewidziany) do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu, objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania. Każda organizacja dąży do osiągnięcia jednocześnie wielu celów tworzących tzw. wiązkę celów.

Nie tylko maksymalizacja zysku

Dla organizacji gospodarczych, takich jak funkcjonujące na rynku przedsiębiorstwo, najważniejszym celem umożliwiającym przetrwanie jest maksymalizacja zysku (Peszko 1997, s. 41–43). Cele organizacyjne to stany, które przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć w określonym przedziale czasu. Cele wytyczają szerokie zamierzenia firmy i określone zadania, które wzmacniają jej zdolność przetrwania i ukierunkowują działania wszystkich członków. Traktując cel jako kamień milowy i punkt kontrolny w przyszłości, można powiedzieć, że wskazuje on drogę w kierunku urzeczywistniania wizji i służy jako punkt odniesienia podczas oceny wyniku podejmowanych działań. Osiągnięcie celów przez jednostkę pozwala jej zrealizować wizję (Prussak 2003, s. 73). Wśród celów przedsiębiorstwa można wymienić (Lendzion, Stankiewicz-Mróz 2005, s. 67):

  • misję (określenie, w jaki sposób organizacja chce służyć społeczeństwu),
  • cele kierunkowe pierwszego stopnia (stany, do których dąży organizacja jako całość),
  • cele kierunkowe drugiego stopnia (stany, do których dążą poszczególne części organizacji),
  • cele konkretne (formalnie określone zadania, które powinny być osiągnięte w wyznaczonym czasie).

Według innych autorów (Strużycki 2004, s. 108; Griffin 1996, s. 214; Griffin 2013, s. 178), wśród celów przedsiębiorstwa, adekwatnych do szczebli decyzyjnych, wyróżnia się:

  • podstawowy cel organizacji (misja),
  • cele strategiczne (ustalone na najwyższym szczeblu dla najwyższego kierownictwa organizacji),
  • cele taktyczne (ustalone na średnim szczeblu dla kierownictwa średniego szczebla organizacji),
  • cele operacyjne (ustalone na najniższym szczeblu dla kierownictwa niższego szczebla organizacji).

The remaining 70% of the article is available for logged-in service users.

If you have an active subscription, go to login. If you are not yet our Reader, please choose the best SUBSCRIPTION VALUE..

Log in Order a subscription Buy this article

Also check

Dynamiczny model zintegrowany

Dynamiczny model zintegrowany

Dynamiczny model zintegrowany (ang. Integrated Dynamic Performance Measurement System) opracowany został przez Bititciego, Carriego i McDevitta1, przy współpracy z Missouri Plant of Square D Company. Koncentruje się on na wzroście konkurencyjności produkcji w drodze przezwyciężenia ograniczeń, jakimi obarczone są istniejące systemy zintegrowanego pomiaru wyników (obejmujących np. brak podejścia dynamicznego uwzględniającego systematyczną weryfikację kluczowych obszarów przedsiębiorstwa, brak akcentowania znaczenia czasu jako strategicznej miary działania, brak orientacji na przyszłość, brak konkretyzacji celów niezbędnych do realizacji w określonym horyzoncie czasowym, nieuwzględnianie podejścia procesowego umożliwiającego rozwój, oparcie na monitoringu i controllingu, zamiast na doskonaleniu organizacji).

Read more

Optymalizacja łańcucha dostaw w dobie COVID‑19

Optymalizacja łańcucha dostaw w dobie COVID-19

Jak w obliczu pandemii podejść do planowania łańcucha dostaw? Jak wzmocnić, udrożnić i skrócić lead time oraz odbudować przerwane łańcuchy dostaw? Czym są silniki transportowe i w jaki sposób redukują ryzyko w łańcuchu dostaw?

Read more

Polecamy

Go to

Partners

Advertisement