Postępujący lockdown zamyka kolejne branże w Polsce. Wiele krajów Unii Europejskiej wprowadziło godziny policyjne, wiele gałęzi gospodarek nie pracuje wcale lub pracuje w dużo mniejszym wymiarze. Liczne przedsiębiorstwa niedługo staną się niewypłacalne, bardzo mało firm może sobie pozwolić na utrzymywanie rezerw finansowych na poziomie pozwalającym utrzymać płynność finansową przez dłużej niż 6 miesięcy bez przychodu. Nadchodzące lata do łatwych należeć nie będą i należy zastanowić się nad modyfikacją swojego podejścia do biznesu, szczególnie do jego transformacji cyfrowej.

Restrukturyzacja jako ratunek przed upadłością firmy

Postępujące zamknięcie gospodarki dotknie wszystkie branże, dlatego już teraz warto zaznajomić się z pojęciem restrukturyzacji i prawa restrukturyzacyjnego. Niestety w Polsce słowo restrukturyzacja głównie kojarzy się z sektorem górniczym i przebudową całych branż, jest to słowo posiadające negatywne konotacje, a tymczasem restrukturyzacja jest czymś, czego zdecydowanie nie należy się bać.

Za słownikiem PWN restrukturyzacja to zmiana struktury gospodarczej kraju lub przedsiębiorstwa mająca zwiększyć ich wydajność lub funkcjonalność. Restrukturyzacja kojarzy się z gwałtownością i wstrząsami, które powodują znaczące zmiany w aktywach, pasywach i działalności bieżącej przedsiębiorstwa. Jednak nie zawsze muszą być to zmiany gwałtowne, zaplanowane odpowiednio wcześniej, na zasadzie wczesnego reagowania, mogą być mniej dotkliwe i mniej bolesne dla wszystkich interesariuszy. Przyczyny i przesłanki powodujące takie zmiany w przedsiębiorstwach mogą mieć charakter egzogeniczny i endogeniczny.

Najczęstszymi czynnikami wewnętrznymi są takie przesłanki, jak: wysokie koszty produkcji lub wytworzenia usług, wysoka energochłonność, wysoka materiałochłonność, niska jakość produkcji. W przypadku takich zdarzeń trzeba czym prędzej przystąpić do zmian wewnętrznych, które spowodują poprawienie procesów, które generują zjawiska niepożądane.

Czynniki niezależne od przedsiębiorstwa to np. wzrost konkurencyjności (nowa technologia, skuteczna kampania reklamowa, konkurencja zagraniczna), przeobrażenia polityki gospodarczej (wzrost obciążeń publiczno-prawnych, ceł, opłat środowiskowych etc.). No i ostatnie, ale nie najmniej ważne, zmiany spowodowane pandemią COVID-19.

Płynność finansowa pod kontrolą

Istnieje wiele możliwości naprawienia sytuacji firmy. W czasach ciągłych zmian każdy przedsiębiorca powinien być przyzwyczajony do nieustannego doskonalenia siebie i organizacji. Bardzo ważne jest monitorowanie i przewidywanie zmian w płynności finansowej. Prawidłowe modele finansowe muszą pokazywać, jaka będzie nasza sytuacja finansowa w perspektywie 6, 12, 18 i 24 miesięcy. Przewidywanie sytuacji finansowej wiąże się z ryzykiem, ale lepiej prowadzić jakąkolwiek kontrolę płynności – czy to z użyciem zaawansowanych narzędzi informatycznych do zarządzania płynnością, czy zwykłego Excela, niż zarządzać płynnością przez saldo rachunku bankowego. Każda firma ma pewien zasadniczy opór przed zmianami, ale w trudnych czasach trzeba bardzo dynamicznie stawiać na przeobrażenia w organizacjach. Często już nie walczymy o palmę pierwszeństwa, ale walczymy o przetrwanie naszych biznesów.

The remaining 79% of the article is available for logged-in service users.

If you have an active subscription, go to login. If you are not yet our Reader, please choose the best SUBSCRIPTION VALUE..

Log in Order a subscription Buy this article

Also check

Dynamiczny model zintegrowany

Dynamiczny model zintegrowany

Dynamiczny model zintegrowany (ang. Integrated Dynamic Performance Measurement System) opracowany został przez Bititciego, Carriego i McDevitta1, przy współpracy z Missouri Plant of Square D Company. Koncentruje się on na wzroście konkurencyjności produkcji w drodze przezwyciężenia ograniczeń, jakimi obarczone są istniejące systemy zintegrowanego pomiaru wyników (obejmujących np. brak podejścia dynamicznego uwzględniającego systematyczną weryfikację kluczowych obszarów przedsiębiorstwa, brak akcentowania znaczenia czasu jako strategicznej miary działania, brak orientacji na przyszłość, brak konkretyzacji celów niezbędnych do realizacji w określonym horyzoncie czasowym, nieuwzględnianie podejścia procesowego umożliwiającego rozwój, oparcie na monitoringu i controllingu, zamiast na doskonaleniu organizacji).

Read more

Optymalizacja łańcucha dostaw w dobie COVID‑19

Optymalizacja łańcucha dostaw w dobie COVID-19

Jak w obliczu pandemii podejść do planowania łańcucha dostaw? Jak wzmocnić, udrożnić i skrócić lead time oraz odbudować przerwane łańcuchy dostaw? Czym są silniki transportowe i w jaki sposób redukują ryzyko w łańcuchu dostaw?

Read more

Polecamy

Go to

Partners

Advertisement